干货 | 从 Kaizen 到 CIP，我们应如何理解精益生产?

任何对精益生产感兴趣的人都会不可避免地碰到两个原则—— “Kaizen”(持续性改善) 和 “CIP”(持续改善流程)。这两个术语经常作为同义词使用，这让初次接触精益生产的用户困惑不已，因此我们有必要解释一下。目前我们需要注意的是，Kaizen 是一种传统的日本思维模式，而 CIP 是西方国家在工业领域使用 Kaizen 的一种方式。如果我们追溯精益生产的发展历史，这两者的区别就会显而易见。精益生产一词最初出现在一本书中——《改变世界的机器：精益生产之道》(1990)。这本具有开创性的著作也被简称为“麻省理工学院(MIT)的研究”。在这本书中，James P. Womack、Daniel Roos 和 Daniel T. Jones 对日本汽车行业众多公司大获成功的根本原因进行了描述，尤其是丰田。

当人们谈论精益生产时，他们指的实际上是与改善生产流程相关的原则，其理论基础来源于丰田生产体系。尽管丰田使用 Kaizen 原则，但我们必须从传统的角度来看，因为 Kaizen 一词早已超出了经济范畴。根据西方国家对丰田采用的精益概念的理解，Kaizen 原则越来越多地被称为 CIP 原则。尽管 Kaizen 是日本文化不可或缺的组成部分，它的应用也远远超出了工业领域，它与 CIP 原则还是有着天壤之别。根据精益管理原则，CIP 的应用场合可以延伸到办公环境，但它在人们的居家生活中并没有发挥作用。与此同时，没有 Kaizen 也就不存在 CIP。对于熟知 Kaizen 原则和 CIP 含义的人来说，他们更清楚如何有针对性地改善流程。

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Kaizen 的含义和起源

“没有问题才是最大的问题。”这是丰田生产体系之父大野耐一(Taiichi Ohno)(1912-1990)先生的名言。这个术语是由日语中的 “改”(Kai)和 “变好”(Zen)组成。通常，我们将 Kaizen 翻译成“持续性改善”，这意味着它是一个永无止境的改进过程。因此，Kaizen 并不是被动地接受现状，而是要有积极的思维模式，要能发现进一步改进的机会。在丰田的生产过程中，这种思维模式随处可见。丰田至今都在向员工培训 Kaizen 原则。根据“丰田思维模式”，Kaizen 原则要求整个公司的所有团队成员都积极寻找改善操作过程的机会，并且公司从各个层面对改善流程给予支持。

有趣的是，尽管 Kaizen 阐述了持续改善流程的起源，但公司和员工应该更多地关注 CIP。

但是，抛开这个例外，Kaizen 原则在工业领域其实是以 CIP 的形式发挥作用的。当西方国家的人们谈论 Kaizen 时，他们实际上指的是基于精益生产的持续改善。由于除了丰田之外没有其他公司使用丰田生产体系，因此我们将西方国家使用的原则称为 CIP 而不是 Kaizen 更加准确。有趣的是，尽管 Kaizen 阐述了持续改善流程的起源，但公司和员工应该更多地关注 CIP 而不是 Kaizen。这也是因为 CIP 与 Kaizen 不同，它特指工作场合的流程。现在，Kaizen 在日本以外的国家还被用来指个人发展，这使得人们对这个词更加困惑。

工作场合的持续改善 灵感来自 Kaizen 原则

采用 CIP 时，我们要考虑生产的各个方面。由于 CIP 方法是精益生产的核心，而精益生产的整体目标是不断改善生产过程，这就要求我们一步一步不断地改善公司的相关流程。此外，CIP 原则还要求我们积极地看待错误，只有将错误视为改善的机会，CIP 在公司才能获得成功。因此，员工的责任心、决策自由度以及能否公开讨论对精益生产和 CIP 来说至关重要，因为它决定了员工能否在工作场合独立且快速地实施改善。而且公司要在特殊的 CIP 车间为员工提供理想的工作条件，以便他们能使用特定的零部件(比如 item 提供的精益生产装配系统)来搭建货架、运输推车以及其他工厂设备。精益生产装配系统的核心是 D30 型材精益管系统。员工在使用时只需一种工具和一个可以 90° 连接的紧固件，从而大大加快了装配过程。这些零部件采用模块化设计，后期修改也非常方便。

员工是精益生产的关键。他们处在价值创造(Gemba)的中心，因此他们最了解哪里有改善流程的机会以及能改善到什么程度。

归根结底，员工是精益生产的关键。他们处在价值创造(Gemba)的中心，因此他们最了解哪里有改善流程的机会以及能改善到什么程度。此外，员工的参与度对根据 DIN EN ISO 9001 实施质量管理也至关重要。一般来说，Kaizen 关注的是更广义的方法，而 CIP 则将质量管理放在核心位置。尽管 CIP 的重要性无法取代，但它也是成功实施精益生产原则众多措施中的一种。通常来说，持续改善流程更多的是关注细节，但是 CIP 原则也经常关注缩短生产周期。生产周期不仅包括生产本身所花费的时间，还包括各个工序之间或存储期间的等待期或闲置期。由于生产周期与生产效率密不可分，因此我们缩短了生产周期也就等于提高了生产效率。造成生产周期过长的原因有很多，包括 Muda(浪费)、Mura (不平衡)和 Muri(超负荷)。它们也被称为精益生产中的 3M。

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CIP 应用实例：使用 PDCA 循环工作法实施措施

与 Kaizen 不同，CIP 一开始给人一种抽象的感觉。但是当你使用 PDCA 循环工作法时，情况就会有所改变。需要注意的是，循环工作法必须与其他精益生产方法一起使用时才有效，比如 5S 现场管理法(建立标准)、价值流图(描述实际状态)和价值流设计(确定目标状态)等，此时这些方法是不可或缺的。实践证明，在执行用价值流图和价值流设计确定的目标时，PDCA 循环工作法是非常有效的方法。它包括四个步骤：计划—实施—检查—改善，这也是 PDCA 的缩写。每个 PDCA 循环工作法只确定一种措施。具体的改善步骤如下：

计划：管理团队现场观察流程和真实状态，确定能够改善的流程。在此基础上，确定计划并开始持续改善。最后根据相关的数据和信息制定实现目标状态的措施。

实施：PDCA 循环工作法的核心是小规模的尝试。因此，我们要在实际测试中实施一项措施，从而清楚地了解相关的因果关系。如果没有起到预期的作用，其他的流程也不受影响。

检查：“实施”过程之后，我们要进行分析，包括列出成功或失败的原因，从而总结出哪些策略可以在整个公司实施。

改善：只有在改善阶段才能大范围地实施措施。此时，我们需要对实施的综合策略进行记录和验证，也可以举办研讨会或使用全新的设备。如果验证成功，就可以设为标准。如果不成功，则要根据 PDCA 循环工作法重新开始实施。

（item依诺信）