25年前,Integrated Microelectronics Inc.(IMI)在菲律宾成立之初,主要从事电子装配业务。现在,该公司已经取得长足进步,逐步发展成为专注于各种电子应用系统的电子设计及制造业务提供商。执掌IMI的总裁兼CEO Arthur Tan表示,按惯例很多公司都会首先立足于引领本地市场,只有在成为区域性厂商后,才会转向更高层次的市场。
自2001年7月加入IMI后,为增强IMI的全球竞争力,Tan领导了公司的业务战略转型,从而使IMI能提供更广泛的解决方案、产品设计、原型设计、物资管理和批量生产。
除了掌控IMI,Tan还担任Ayala Corp.的执行总监以及高级研究及能力发展协会主席。此外,他还是菲律宾公司半导体与电子工业协会(SEIPI)的主席团成员,SEIPI是由设在菲律宾的外国及本国半导体及电子公司成立的规模最大的组织。Tan最近与亚洲电子工程专辑的编辑探讨了电子工业的发展趋势和蓝图,尤其是ODM和EMS的发展。
IMI的战略转型
随着产品上市时间的日益紧迫以及日益增多的产品特性,OEM厂商更愿意接受那些按其思路设计并制造的产品。这时,类似IMI的EMS提供商完全可以定位于为这些客户提供整套解决方案。然而各家公司也都意识到,并没有适用于任何一家公司的单一解决方案,这样每家公司都必须找准自己的专业定位。因此,EMS公司也同样需要具备设计能力。
经过不懈地努力,IMI终于在业界成功地实现了战略转型。现在,该公司已成功涉足无线通信领域,例如将蓝牙、Wi-Fi、GPS及Zigbee功能集成至汽车和工业产品中,从而为电子产品公司提供定制的制造工艺服务。
Tan表示:“我们最初致力于转型,主要是因为我们并不清楚如何为公司进行定位。但最终我们找准了自己的定位:我们是OEM合作伙伴的有效补充,我们可以为他们提供设计服务及其他工程服务,如特征描述、软件开发、固件开发、原型设计等。”
过去的五年中,纯粹的制造商也最终开始获取某方面的设计能力和专业技能。Tan认为,这是随电子产品上市时间日益紧迫且产品更趋复杂的自然进化结果。虽然IMI从半导体器件装配业务实现了转型,但Tan坚持认为,在电子领域涌现的诸多新技术中,公司必须找准突破口。
大展宏图
最初,IMI的主要客户是日本公司。Tan认为,日本经济一直以出口为导向,而出口又主要以电子产品为主。IMI很好地定位了IMI与日本公司之间关系,因为IMI开始意识到加速发展的关键是从事外包业务。
Tan仔细地分析了日本在集成模型领域上的研究,他坚信IMI并未完全失去这领域的竞争力。日本仍然在诸多电子产业运营中居于支配地位,尽管某些运营出于低成本生产考虑而转移到别的国家。韩国三星电子的成功便得益于此。这家电子巨头公司产品调整的速度极快,尤其在那些新兴的尚未得到验证或尚未开始应用的风险技术上更显得雄心勃勃。
杰出业绩
2004年,IMI开始为一家主要的LCD模块制造商装配专用于蜂窝电话的高分辨率低功耗LCD模块。IMI的设计分部Eazix公司也启动了GPS接收器和无线多媒体适配器平台的开发。此外,IMI另一项耀眼的成就是通过了ISO/TS 16949质量标准验证,从而为其涉足汽车电子市场提供了保证。
IMI最近收购了Saturn Electronics & Engineering(美国加州Tustin)公司旗下的EMS和ODM资产,这更充分地展示了该公司谋求成为全球性厂商的决心与勇气。IMI将能利用Saturn公司的设施,包括:1. 技术与设计中心；2. 原型与制造设施,能够进行表面贴装技术(SMT)柔性材料覆晶接合(chip-on-flex)装配,以及覆晶晶片直接与柔性印刷电路板结合(flip
chip on flex)装配；3. 一个项目管理中心。
Tan表示:“收购Saturn Tustin的EMS/ODM资产,增强了我们在产品设计与开发、制造工艺开发和倒装芯片装配方面的能力,使我们能够向客户提供更具竞争力的完整解决方案”
Tan领导IMI与各类公司建立了战略同盟,其中从事EMS业务的公司包括美国的Pensar
Electronic Solutions、英国的Hansatech以及日本的Embedded Linux
Technology。随着2002年与Sharp Electronics
Singapore建立战略合作伙伴关系,IMI还参加了旨在为电子产品设计人员和开发人员提供国际支援的“夏普梦之队(Sharp Dream Team)”。
平稳发展
Tan认为,2005年将是全球电子市场“平稳发展的一年”。另一方面,他坚信EMS公司将在今年成为市场关注的焦点,因为这些公司将不断地拓展核心市场领域并提供解决方案。同时,他还看到业界数据领域的蓬勃发展,因为各家公司都即将升级设备上的IP。当然,更多的可能市场仍然有待进一步开拓与争夺。
Tan还打算率先在东京开设办事处,这之前,IMI已在慕尼黑开设了德国办事处。不远的将来,IMI还将在美国开设办事处。Tan表示:“我们一直致力于强化我们的全球竞争力。”
IMI或许与别的EMS公司并没有太大区别,但Tan相信,IMI将成为将业务与技术同客户完美结合的浓缩型公司。此外,他还强调IMI在技术支持上的重要作用:“IMI完全能承担技术支持任务,我们并不期望席卷设计公司的所有创造性成果。
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IMI公司总裁兼CEO
Ayala公司执行总监
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作者:Reden Mateo
EETimes-Asia
企业领导人的人力资源管理艺术
作者:Philip Chatting
我们总是不厌其烦地提醒自己,人力资源管理决不应该仅仅局限于人力资源部。虽然人力资源管理的成功与否依赖于直线部门的日常事务处理,但员工安置、调整、职业规划和绩效管理等工作都离不开部门主管与下属员工的交流与沟通。
年初,在设定个人目标、薪酬及绩效之前,可以提醒自己究竟谁应该向公司全体员工负责；甚至还可以适当停下手中的工作,分析分析公司管理体制的有效性。只有这样,我们才能确保公司员工都保持最高的生产率和效率。该问题与公司的每个人息息相关,无论是部门主管还是下属员工,因为首先这有助于我们考查自己是否有效地履行了经理职责并使下属员工充分施展才能,其次也有助于帮助员工了解自己的绩效考评,进而更好地完成工作并推动个人职业生涯发展。
现代公司中,如果还能找到仍然坚信正式的绩效管理徒劳无益的部门经理,是不是很令人吃惊呢？更糟糕的是,有些人甚至认为绩效管理不过是众多表面工夫中的其中之一或是HR部门赖以生存的手段,因此得不到很好地执行。
事实上,绩效管理是可供经理人员利用并带来实效的工具。如果没能带来实效,那么问题出在何处呢？实际上,日常生活中,提倡利用各种精巧工具改善家居住宅的众多评论家却甚至连换灯泡也不会。
绩效管理的本质在于经理人员与下属员工的沟通与交流。这是任何一个工作日都能展开的引导、培训和导向。我们填写绩效管理表格的过程如同制造一部汽车,表格完备与否都不能阻止员工流失或促进职业发展,但有效的绩效管理能够。
无论是被评估的员工,还是主管经理,总是片面地认为绩效管理并不能带来多少实效,至少不能立即见效。对此,他们优先采取的对策是尽可能回避考核。对于众多员工而言,只要有可能,他们也乐于不参加绩效考核。这样,不仅员工无法领会考核与薪酬、学识、职业发展或其他重要职业要素之间的必然联系,而且也达不到在考核中听取负面意见的效果。
在崇尚避免直接交锋并主张息事宁人的亚洲企业文化中,尤为如此,这些企业中的信息交流更多的是为了维护团结。管理人员为避免冲突而经常采用的措施是将考核由“差”提升为“一般”,由“一般”提升为“良好”。因此,一些公司中有许多“杰出”的员工也就不足为奇了。这样的公司,我们怎么能指望在内部维持竞争并取得成功呢？
因此本文热诚地邀请广大读者,不管大家从事的是哪方面的工作,希望能将你们在绩效考核阶段中的成功和失败经历同大家分享。
经理人员们在执行公司相关政策的时候,是否真正做到认可团队成员的成功、纠正错误、增强绩效、设定目标、缓和剧烈的变动、提供激励和动力、适当地给予奖励并解释原因、确定培训需求、推动员工职业发展并通过寻求反馈意见总结管理中的成功经验和失败教训？
如果一位经理人员在工作中完全考虑到了以上重要环节,那么可以说很好地履行了职责。否则,在因管理不力而导致生产效率降低并引发动荡之前,需要认真地进行反思。
类似地,团队成员是否勇于承担检查流程和结果的责任？你是否征询过上司对你的期望并制订好下一阶段目标？你是否了解经理对你的绩效评估以及公司对你的评价？你是否理解自己当前的薪酬水平？你是否已经为自己未来期望从事的工作做好了准备？你是否曾就工作或工作流程改进问题同经理进行过沟通和交流？你是否把握住机会,让经理了解你对其管理风格的看法？你是否意识到自己同公司结合的紧密程度？对上述所有问题,如果你能产生共鸣,那么说明你正积极主动地为公司做出贡献。否则,则说明你仍然需要努力使自己成为一名优秀的团队成员。
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