从一个制造廉价、模仿产品的公司发展到在通讯、音视频产品、IT产品、白色家电、半导体、核心零部件等众多领域拥有先进技术的著名全球性公司,三星集团依托发展自我技术和品牌在近十年来取得了飞跃发展。三星集团的众多下属公司秉承三星一脉相传的文化,在各自领域深耕细作。例如,在三星集团下属的4家电子行业公司之中,三星电子不仅是全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一,更是超过强劲对手成为全球第三大手机制造商；三星电机(SEC)是全球著名的电子产品核心部件供应商,高频头出货量居全球第一,并推出了全球最小的高频头；三星电管是全球最大显像管制造商；三星康宁是全球第二大显像管及液晶面板玻璃制造商。
在这些光辉的笼罩下,三星人并没有丝毫松懈。三星深远的企业文化让三星人铭记这么一个道理:“如果只对眼前沾沾自喜,随时都可能陷入危机当中,必须仔细思考未来10年的立足之本并时刻为之做好准备”。他们也深知“三星如果不能成为一流企业,就将陷入危机”。三星电机(香港)有限公司的董事长朴基弘先生对此深有体会,并表示三星电机要力争成为全球前三名的零部件公司。
朴基弘先生于2004年初上任为三星电机(香港)有限公司的董事长,主管三星电机在中华区的销售业务。三星电机主要生产手机、电脑、多媒体等数码产品的核心部件,目前主要有多层陶瓷电容(MLCC)、PCB、光拾取头、相机模块、LED、高频头、移动RF和电源八大类产品,能为各种应用提供许多种高性能的零部件。
朴基弘,三星电机(香港)有限公司董事长
面临三星电机目前取得的成绩,在三星集团工作了28年之久的朴基弘先生并没有感到丝毫轻松,他明白没有持续的创新和应变就会失去不断变化的市场,因此他一上任就把继续增加中国市场份额和客户占有率、本地化人才培养、提高执行力等作为自己的工作重点。在最近一次采访中,朴基弘先生与我们分享了他的企业之道以及为人之道。
以技术和质量与客户共创双赢
法律专业毕业的朴基弘先生最初在三星集团从事人事教育和采购方面的工作,后来调到海外销售部门。在其他人看来海外销售这项工作是比较简单的,但朴基弘先生却认为,要做好海外市场,不仅需要具备开拓市场的能力,而且还必须做好内部的各种管理和协调工作,比如保证产品品质、提高客户服务质量,以及不同部门的资源协调和争取。因此,只有具备多方面能力才能达成市场目标,并源源不断获得客户订单。这段时间的工作对他后来的职业发展意义深远,他开始接触广阔的中国电子产品市场,为以后更高层次的市场和管理工作积累宝贵的实战经验。
1993年朴基弘先生被派往德国任三星电机欧洲区法人代表,并担任开拓欧洲市场的重任。当年三星电机在欧洲只有一个位于德国的办事处,工作人员4名,销售收入仅几千万美元。当时进入欧洲市场的竞争对手也不少,但朴基弘以三星人一贯的拼搏精神,带领团队深入了解客户需求,细心分析产品要求,并积极利用公司总部的资源,使产品满足客户的质量和服务要求。慢慢地,朴基弘的团队与提供这些设备的厂商建立了良好关系。与此同时,他还从客户产品发展的角度出发,不失时机地推荐三星已经开发成功但客户还没有用到的新技术。那时三星电机有很多产品可应用在电脑、卫星通讯、电视等当时的热点应用上。经过一段时间的奋战,三星电机在欧洲的业务很快就取得了骄人的增长。
谈到这段创业历程时,朴基弘认为:“当时机遇很好,我们是以技术和质量获得了与客户的双赢。”正是这种“技术取胜、质量取胜、共创双赢”的精神给三星电机带来丰厚的回报。当2001年朴基弘调回韩国的时候,欧洲区域的销售收入增长了10倍,办事处拓展到7个,工作人员也达到70多名。
接受中国市场的挑战
中国是三星电机最大的海外市场,预计今年24%的营业额来自大中华区。三星电机在中国有100多个客户,包括中国国内的有名电子企业等。朴基弘也一直看好中国市场,作为三星电机在中国市场的领导者,上任之前他就开始学习中文,他笑道:“现在我的中文还说得不好,不过我很有兴趣。”
随着电子产品的热点应用转移到以手机为代表的多媒体数字便携式设备,三星电机也推出了许多相应新产品。例如针对手机应用,三星电机可提供300万像素CMOS传感器、蓝牙模块、LED、内置天线、FEM、SAW/F、TCXO、VCO、被动元器件、马达、Hall IC、高频头以及PCB等。
“重要的是,这些产品很多都是在中国生产,也有不少设计需求来自中国。”朴基弘先生介绍说,“这也是我们对中国市场策略的一个调整。”目前,三星电机在天津有两个工厂,在东莞有一个工厂,主要生产MLCC、高频头、RF产品、光头、相机模块等。它们不仅是生产基地,同时也会接收市场需求并进行产品开发和改进,或者将信息反馈给韩国总部。但是越来越多的开发和采购都已在中国当地实现,对总部的依赖将越来越少。因此,为提高市场份额和客户占有率,朴基弘坦言将面临更多挑战,包括正确决策、本地人才培养、规范化经营、提高执行力等,其中本地化人才培养成为重中之重。而人才本地化也是三星电机,三星集团的人才策略。
朴基弘先生认为企业的基础是人才。他形象地解释道,汉字里“企”字上半部分是个“人”字,假如人走掉了就剩一个“止”字了,也就是说企业将失去生命力。在这巨变的市场环境当中如果企业要生存下去就必须确保核心人力并维持。就像80:20的法则:确保了20%上层优秀人才并加以维持和发展剩下的80%,所以他认为确保优秀人才是经营者的最大的责任。2004年初他上任伊始,就大力推行人才本地化。(截至05年1月份为止,三星电机公司的海外员工达到总人数的 1/2以上。)朴基弘先生认为,由三星电机的中国员工将客户需求反馈给总部,甚至在本地进行开发,有利于开发出适合中国市场的产品。随着越来越多的中国公司具备先进的技术以独立开发产品,三星电机已加大了在中国本地开发产品的力度。
一直以来,朴基弘先生都秉持提高执行力的工作原则。他相信,只有亲自到现场才能发现现有和潜在的问题,才能及时与员工进行细致的沟通,才能将公司策略很好地执行下去。他解释道:“如今市场需求变化很快,必须加快新产品的推出,并确保通过规范管理使公司销售收入的快速增长,而现场办公是加强管理、提高执行力的一个最好办法。”
希望成为受人尊重的“前辈”
28年,也许是许多年轻工程师们从出生到现在所经过的时间,但对朴基弘来说却是不断奋斗、不断接受挑战的28年,而且在他看来,在挑战中磨练自己的过程还远远没有结束。由于担任三星电机(香港)有限公司董事长职务的时间还不长,要实现公司收入的大幅度增长,朴基弘先生还要做很多工作和努力。据朴基弘先生身边的工作人员透露,虽然朴基弘董事长的家就在香港,但他经常是一个月有20到25天是到香港以外的地方,如中国各处的办事处、工厂以及韩国本部等,进行工作指导和沟通,很少有时间与家人在一起。
正如三星管理者的长期目标是使三星成为世界上最受尊敬的企业之一一样,对个人而言,朴基弘先生希望通过自己努力和勤奋,成为韩国文化推崇的受人尊重的“前辈”。一方面为三星电机的后继者打下坚实的管理基础和市场、技术基础,另一方面是成为年轻人学习和工作的榜样。
作者:张郴莉
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