TSMC公司的新型90纳米流程设计工具包含来自小公司Atrenta的关键工具,该工具可以在设计初期利用RTL或网表数据对设计进行检验和分析,从而实现电子设计规则检查、功率最小化功能并做好创建功率和电压岛的预备工作。该公司的成功源于公司总裁坚定的技术革新理念:彻查RTL代码也能创造巨大的财富。
Atrenta公司主席、总裁兼首席执行官Ajoy Bose的创业之路,始于他从德克萨斯大学获得博士学位后加入新泽西州Murray Hill著名的贝尔实验室时。Bose表示:“我在贝尔实验室工作了12年,我与同事们相处得很好,当然那里研发氛围也相当浓厚。在整合业务之前,我们从事了当时非常先进的工具开发工作。我一直为能同Hermann Gumme共事感到非常荣幸,他后来获得了首度Phil Kaufman奖。”从1994年开始,EDA协会每年都会为在设计自动化领域取得突出成就的人员颁发Phil Kaufman奖。
Bose创建的第一家公司Duet Technologies是一家完全自主融资的设计服务公司。到1995年,Duet已发展为Interra Corp.,继续从事设计服务业务及“孵化器”相关业务。Interra开发的工具不仅实现了合约目标,而且还迅速提供给一些同样需要这套软件的重要客户。一次偶然的机会诞生了一家新公司,这家公司就是Atrenta。
Bose意识到Atrenta并不仅仅是针对某个问题的单点解决方案,完全可以用来解决另外一些问题,而只需要对RTL的代码设计思想进行审核。RTL分析可以获得许多与最终设计特性相关的数据,从一致性和最优方法到电气正确性、可测试性、路由拥塞和功耗。更难得的是,完成这项工作只需要搭建一个工具框架,并由客户的最终需求确定新功能。工具的架构可以是一套能生成设计数据的RTL分析引擎,这样客户就将规则当作数据集以确定最终设计。在这类引擎上的研发投资可以衍生众多产品。
Bose也意识到完全可以进一步推广上述理念:这是一次发展机会,而不应该仅仅局限在是服务行业,而是一次赢得风险投资的良机。
Bose回忆了当时的情形:“这需要我们转换一下观念。在这之前,我还只能算是经营自己公司的创业人吧。但我确确实实感觉到,即使公司不存在现金短缺问题,吸引各方投资并成立管理委员会绝对有利于新公司的成长,这有助于公司发展为以产品为导向的大公司,而不是一家从事服务行业的小公司。
这家新成立的公司需要更多有意识的引导:将Atrenta从Interra中剥离出来,到外部寻求投资人,组建管理委员会。Bose表示:“选择投资人并不那么轻松。还记得吧,那时新兴的EDA公司并没有得到大家的认同。众多投资人甚至都不愿提及这些公司,当然谁也没有听说过我们。”
Bose赢得了美国最早几家风险公司之一的Venrock Associates公司的青睐。在Venrock主持第一阶段的运营后,Bose推动成立了管理委员会并决定离开Interra公司以全面主持Atrenta公司的工作。
这之后,Atrenta的处境迅速得到改善,Bose觉得:“不管你本身多聪明,但你最初的视野永远超不出既有的思维。”回顾往事,Bose认为他对管理委员会和投资人的信任获得了回报。他表示:“从一开始,我们就赢得了管理委员会和投资财团的广泛信任和大力支持。当然,我们也必须乐于接受帮助。其实只要与你合伙的是真正的生意人,他们会非常乐于帮助你。当然,有时候我们也需要一定的灵活性,因为在管理团队与投资人之间必须达成谅解并取得共识。”
变化也接踵而至,Atrenta工具集(现称为Spyglass)能使经验丰富的设计团队在工具中添加属于自己的规则。这样,Spyglass成为熟练掌握RTL、约束条件和准则的特定设计团队的知识库。但2001年,经济不景气击中了几乎所有设计团队的软肋。Bose承认:“我们不得不把设计团队控制在较小的规模,而只保留那些确实经验丰富的设计人员。”
这些设计人员没有时间停下来搭建详尽的设计规则文档,但他们迫切需要交流知识并同公司及共事的设计团队成员进行有效沟通。为了满足他们的需求,Atrenta决定搭建自己的设计规则文档。
Bose指出,这意味着需要为现有客户提出的最优方法进行编译,而这些客户的思维通常具有很大的开放性。这也意味着必须聘请一些顶级的芯片设计顾问(他们相当于半导体领域的“灭火队员”)并把他们的经验添加到规则设定中。
这样我们设计了一套包含分析工具和规则的封装工具,核心设计团队可采用该工具同其他远程设计团队进行评估和交流。Bose表示:“他们可以利用该工具将自己的经验传授给外部设计团队甚至IP供应商。”ASIC供应商也发现可以利用该工具做好产品设计的结束准备并向客户公司的RTL设计人员提出建议。
Spyglass所起的桥梁沟通作用甚至体现在Atrenta公司的组织架构上。Atrenta位于加利福尼亚州San Jose,但部分重要的研发工作在印度完成,由副总裁兼管理主任Sushil Gupta负责。Gupta与Bose一样,也曾就职于Cadence和Duet公司,加入Atrenta之前还曾领导过摩托罗拉印度设计中心。
Spyglass工具和规则包源自内部开发思想并致力于满足特定客户的需求。例如,一家主要的为可测性设计的供应商就曾咨询Spyglass能否用于评估RTL设计的DFT就绪性。Atrenta在设计自动化大会上发布了该工具的最新扩展:RTL的产权检测。
Bose显然已不是那种初出茅庐的工程经理了,他承认:“我的生活发生了很大变化,从一个好的工程副总裁过渡到优秀的创业家,我必须变得更成熟,也更开明豁达。我们可以从身边的同事身上学到很多东西。在硅谷,我们可以看到很多有技术背景的人在领导公司、享受业务拓展的乐趣并进行制订经营策略,从他们身上可以学到很多东西。
作者:Ron Wilson
经理人员的一项重要的管理职责
职业生涯中,每位员工都会对那些失职的主管领导印象深刻。这种失职不仅表现在当事情顺利时无视下属的功劳而遇到挫折时对下属横加指责,更重要地还表现在当他们碰到棘手问题时往往不愿意与下属同舟共济。业务进展顺利时履行好经理职责相对比较容易,但当市场萎缩导致收入下降并且资金供给出现问题时,同样的工作也可能导致截然相反的结果。
销售收入的停滞或下降必然使得预算紧缩,进而导致高级培训减少、福利待遇下降、收入缓慢增长甚至不增长,甚至极端情况下的失业。经理人员一般都喜欢把下属的功劳据为己有。当公司发布晋升、业务扩展或提升消息时,经理人员通常会迫不及待地表示他们是当之无愧的功臣并乐于接受所有的褒奖。相反,当需要为失误承担责任时,指责他人无疑又是他们逃避责任的最好办法。企业中,公司的全部公开决策都应当有效地转化为管理决策,这是每位经理人员都必须具有的基本素质。在这一点上,完全没有高级管理、财务或人力资源(HR)决策之分。一旦争论结束,各部门经理人员就必须共同负责,并且齐心协力地贯彻实施,就好像每个人都是这个构想的发起人一样。
任何有想法的员工都清楚公司所面临的激烈竞争,因此为了生存,公司必须能提供客户愿意购买的产品或业务,没有人必须为我们的生存买单。有时,我们也会不可避免地做出错误的决定。如果经理和主管们都一个个地逃避责任,那么公司内部很容易产生裂痕；而如果一个公司的企业氛围总是这样的话,那么整个公司的管理最终将完全失控。
经理人员正确的做法是首先确认公司的首要目标是否仍深入人心,或者针对公司目前的实际情况向员工做出合理的规划并预测未来发展的前景。不妨考虑下面这个例子带来的后果:主管告诉员工他准备给每个人都加薪,但却被“财务部和人力资源部”否决了。这种做法不仅破坏了公司的凝聚力,而且严重影响了经理人员的威信和领导能力。于是,员工们将会对公司的战略实施人和相关部门产生不满。经理人员当然可以自由地同其他部门领导讨论加薪的方式,但一旦达成一致,他有义务按达成的决议实施。
Philip Chatting是环球资源负责人力资源的副总裁。
京公网安备 11011202001138号
