领导精益制造项目的人会面临这样一个挑战。一方面，项目团队通常只是狭隘地关注自己所获得的某些效益。这些用于降低成本的项目是衡量他们成绩的标准之一，并且和他们的业绩评估相关。另一方面，高级管理人员的视野更广，他们的衡量标准是与整个公司的财务状况相联系的。精益制造的项目经理必须抵御诱惑，不应把所有独立项目团队的成果简单累加并作为总体节省的成本上报。应该联系公司的财务报表——资产负债表、损益表、现金流量表进行综合的分析。长期来看，精益制造项目对这些财务报表的影响是正面的。然而当库存快速减少，从常规的财务习惯看，异常变动会给公司的损益表带来负面影响。财务人员需要参与并帮助管理层、股东和金融团体理解这种转变。
精益制造项目组和公司的首席执行官考虑问题的角度不同。两者之间的联系脱节会导致精益制造程序失败并且在损益表中造成糟糕的表现。财务人员可以弥补这个隔阂。
分析
精益制造项目为许多公司带来了实实在在的业务增长。然而由于会计操作，高级管理人员看不到精益制造项目带来的财务上的好处因而对此持怀疑态度。精益制造项目由于缺少政治和资金支持而举步维艰，负责推行精益制造的人员因此很受挫折。一项调查显示在35％的案例中公司的高层对精益制造计划态度冷淡或很少支持。
财务人员和精益制造项目团队之间脱节
（以下提到的数字仅仅用于说明问题，并不特指任何公司）
首席执行官和首席财务官是怎样被考核的？金融团体对公司的损益表、资产负债表、现金流量表十分关注。当项目结果显现在这些财务报表上时，高层管理人员会接受精益制造项目的好处。成本和资产方面引人注目的积极变化能引起他们的注意并把他们变成项目的倡导者。但是大多数精益制造项目没有同财务报告建立联系，这样导致两方面缺乏沟通，使双方都受到挫折。
在精益制造项目管理者
和首席执行官之间的沟
通不畅。
让我们用一个项目作为例子，这个项目把调整准备时间从1小时10分钟缩短到只有10分钟。在这个案例中，一个工人每年做200次设备调整准备，每小时的负荷工资是60美元。于是项目经理自豪地宣布节约了12,000美元（1小时x200x60美元/小时）。为该项目新增加的工具花费了2000美元，这2000美元可以在2个月内收回成本，因此第一年净节约10000美元（12000美元－2000美元）。减少调整准备时间是所有精益制造的基础，项目组成员也因此受到同行的瞩目。
现在我们从首席执行官和首席财务官的角度来分析实际情况。真的节约了10000美元吗？200小时是一个工人年工作时间的10％，由于公司在剩下的90％的时间里仍然要雇佣他，所以仍旧需要付给他工资，这样在下一个财务报告中列出的工资没有发生任何变化。与此同时，购买新增工具的2000美元作为额外的支出被列在财务报告中。所以他们看到的结果是支出增加了！
再来看看在支出帐目和差异报告中发生了什么。那没有用掉的200小时用到那儿去了呢？实际上那个操作员会把这些时间用在给首席执行官的衡量标准带来了负面影响的地方。
精益制造项目组认为他们自己是英雄，因为他们节约了10000美元并且减少了装配工时。执行官认为这个项目的结果是比平常多支出了2000美元，同时还带来了一些额外的负面影响。所以当年度总结到来的时候，联系脱节导致的不同理解就会带来令人讨厌的局面。
在库存量减少时，用于
额外劳动力的支出损害
了精益制造项目在损益
表中的表现。 什么是精益制造的首要目标呢？
减少调整准备的目的是降低批的大小、使生产更灵活、库存量更少。在我们的例子里，调整准备时间从1小时10分钟减少到了10分钟，降低系数是1/7。根据那份报告里提供的数据，批的大小仅相当于以前的38％（减少了62％）。让我们用调整准备改变前的数据161290美元来计算一下，调整准备的减少以及由此造成的批的大小降低使得在制品总量减少到61290美元（38％x161290美元），减少了100000美元，这个结果将会使首席财务官非常高兴。
下面让我们对此进行进一步的分析。如果在全厂范围内减少调整准备，就有可能实现流量生产，把大多数材料待用队列消除掉。这样可以提高生产灵活性，改善材料的传送路径，使人们有条件设法减少流程中的批的数量。从多个批减少为一个批是很有好处的。举一个例子，我们从5个大的批（806450美元＝5x161290美元）变成一个小的批（61290美元），减少了4个批并且缩小了批的大小，结果是在制品总量减少了745160美元（806450美元－61290美元）。
当全厂都能这样减少库存量并且显示在公司的资产负债表上时，公司的首席执行官一定会感到非常高兴。这样精益制造项目组就会在评估时得到认可，或许还能获得奖金呢！
把注意力集中在现金流量表
你可能认为这种库存量的减少对利润很有好处。是的，在总的库存量减少并且稳定在相对较低的水平以后，确实可以带来许多利润。但是在工作模式的转变过程中并不会马上带来利润。在生产模式从“按预测生产”到由消费量驱动的“流量生产”的转变过程中，总体的库存量迅速减少，而这个过程实际上会对利润带来暂时性的负面影响。不过这个过程可以给现金流带来极大的好处。
现有的库存主要被用于满足销售，同时新产品的生产减少，所需的劳动力也会减少。但是有2个因素导致劳动力不会减少：
◆ 在快速减少库存量的过程结束后，公司还是会需要很多劳动力。
◆ 解雇与精益制造项目有关的人员，合作将终止。精益制造的项目会被破坏。
多余的劳动力不会变成直接劳动力。相应的费用在损益表中体现为支出。同时，从财务的角度来看，库存即材料和劳动力，由于库存用于生产， 它们也就变成了成本。两种劳动力费用同时影响损益表。
还有另一种影响，由于用来生产的直接劳动力分担了公司的日常开支。较少的直接劳力导致较少的日常管理费用。富余的劳力成为了对损益表造成负面影响的因数。
同时，它对现金流的影响却是正面的。库存包含在上一个财务周期中购买和已付款的材料，由于要减少库存，需要的材料也相应减少了。结果是销售收入不断增加却不需要增加材料支出，这样就形成了正的现金流，改善了资产负债表的表现。
私人拥有的公司可以比较容易获得精益制造带来的好处，而不需要担心这个过程给损益表带来的暂时性的不利影响，这同人们普遍接受的财务经验是一致的。但是公开上市的公司必须考虑他们的股东对公司的期望和金融团体对公司的看法。因此把注意力集中在现金流上可以提供可信的证据。
建议
◆ 不应把所有独立的精益制造项目团队的成果简单累加并作为总体节省的成本上报。
◆ 建立沟通，把精益制造项目将会造成的暂时性影响（对资产负债表、对损益表、对现金流的影响）解释清楚。例如当调整准备减少了，不要就此止步。应该进一步要求材料管理人员减少批的大小，这样可以给库存量带来好的影响并表现在资产负债表里。
◆ 让财务部门参与精益制造的转变过程，评估这个转变过程给上市公司的财务报告带来的影响。
◆ 把这份报告发给你的首席财务官并邀请他共进午餐。■
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（Ralph Rio，ARC咨询集团分）
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