用“以战养战,以小做大”策略打造手机应用处理器

谈到回国创业的初衷,“海归”人胡胜发博士不无感慨地说:“2000年下半年成立安凯开曼公司那时候,美国股市已经在走下坡路了,要找风险投资已经比较难了。回到中国来,实际上我们也是顺应历史潮流,与时俱进吧。”面对硅谷投资环境的恶化,胡胜发在中国开始了“以战养战”的创业生涯。

以战养战,以小做大HSPACE=12 Title="安凯(广州)软件技术有限公司/深圳安凯微电子有限公司总裁和首席执行官胡胜发先生">

胡胜发说:“我们的产品是用于手持终端的多媒体应用处理器(multimedia application processor),三年以前我们就看好这样一个应用。当时,还没有这个名字,也看不清楚以后是否有这种应用。”确定“以战养战,以小做大”的出发点在于,“一颗芯片从建立概念到研发成功通常需要2年的时间,如果在硅谷,最少投资也要在1000万美元以上,”胡胜发说,“这是芯片一时不能出来,应用前景也不明朗,我们在面临资金困难的情况下所做出的必然选择。”

回国以后,胡胜发创办了安凯(广州)软件技术有限公司和深圳安凯微电子有限公司,他把广州公司定位在为从事手机制造的大公司配套---例如德国西门子、美国高通和摩托罗拉---开发应用软件上,其赢利则持续投向深圳安凯微电子有限公司,“这就是我说的‘以小(公司)做大(公司),以战养战’策略:利用过去的技术积累去赚钱养芯片的开发!”胡胜发介绍说,“硅谷投资的理念与中国大陆投资理念最大的差异在于:前者投资以后,不要求你赚钱,投资方可以等你三年,直到芯片出来、上市融资、赚钱为止；后者则是首期投资额很小,不仅投资的附加条件很苛刻,还要看到你赚钱了才会进一步追加投资。”

这是回国之前,胡胜发始料不及的。由于第一笔投资400万美元2002年才到位,这样就在一定程度上耽误了产品的开发,但是,他并不认为回来中国不合时宜,因为美国硅谷的环境在2000年之后变得更加糟糕。由于安凯广州软件公司的开发不仅为公司带来了赢利,而且为芯片开发提供了强大的软件支持,从而为安凯开曼公司的进一步融资和发展创造了条件。

投身手机应用处理器事业

目前,我们都知道3G手机由基带、射频和多媒体应用处理器三大部分组成。3G主要以数据应用为主,把互联网与手机结合在一起,应用处理器就是为了满足手机多媒体应用的需要而出现的。胡胜发说:“三年以前,当我们决定开发多媒体应用处理器的时候,大家并不知道究竟应该怎么定义应用处理器的功能,更不知道它的应用前景,甚至从去年开始业界才确定统一称之为应用处理器。”

公司成立伊始,胡胜发说:“主要从事两方面的工作:白天去寻找投资方,晚上回来从事软件开发,亲自写软件,写到晚上两、三点钟,头一年就是这样过来的。”

由于手机应用处理器是一个全新的技术领域,面临的最大挑战在于没有人知道究竟什么应用是最受喜欢的？最大的难点在于没有现成的标准,市场需求也总是在发生变化。今天,可能需要下载一个卡通人物；明天,可能又需要打可视电话？后天,可能又需要下载文件和欣赏MP3等等,为此,如何在应用处理器中集成尽可能多的功能成为创业之初面临的最大难题。因此,“第二年主要抓人才队伍的建设,我们从美国硅谷请了十几个具备丰富实践经验的博士,这样就确保手机应用处理器的开发具备了人才和技术基础。”胡胜发如释重负地说。

而他现在的工作主要是从事融资和软硬件开发的协调工作。胡胜发说:“任何一个项目都不可能做得十全十美,软件和硬件开发尤其容易出现互相推卸责任的情况,在硅谷就经常会发生这样的事情,怎么办？”胡胜发从93年清华大学博士毕业,就在美国从最基层的写软件做起,研究和开发过算法和体系结构,以后又在Sigma Designs公司担任设计部门的经理。那时候他就要管人,不仅要管工程师,还要分配他们的工作,并控制整个芯片的结构设计,跟外包方打交道等等。由于对整个IC设计和制造的流程驾轻就熟,因而对他现在管理自己的公司帮助很大。“我们不容许在软硬件协同设计问题上扯皮,有问题要用积极的、建设性的态度去寻求解决方案。”胡胜发说。

正是在一系列身体力行和切实可行的努力推动下,安凯微电子投入很大的力量解决了产品的质量、性能和成本等问题,于2003年实现了应用处理器的产业化设计,并已经具备量产的条件。新的投资方正在对安凯开曼公司的资产净值进行重新评估,酝酿注入新的资金。

瞄准中国3G市场发展事业

2004年,中国将在广州、北京和上海完成3G试验网的建设,对于即将启动的3G市场,胡胜发自信地说:“我们正在抓紧这样的机会,希望明年许多手机厂商的3G方案就是采用安凯的应用处理器,如果明年有几千部,后年可能就有几万、几十万部3G手机,到那时候,我们公司的产品会更好。”目前,国际上已经有ST Microelectronics等大公司推出面向3G手机的应用处理器,对此,胡胜发说:“目前我们只等市场的启动了!”

胡胜发

1994年,在中国清华大学获工学博士学位；

2000年,在美国科罗拉多大学获社会学博士学位；

2000年,在美国硅谷创办安凯开曼公司,2001年回中国广州创办安凯(广州)软件技术有限公司和深圳创办深圳安凯微电子有限公司,担任总裁和首席执行官。

2003年,2.5G/3G手机的应用处理器设计达到成熟量产水平。

作者:周智勇

沟通比想象更能成就世界

作者:Philip Chatting

沟通并不仅仅意味着只是传送信息。倾听、理解、思索和讨论是沟通中同等重要的因素。沟通到底是什么？我们究竟要做什么？我曾经与一位经理共事—他认为自己已经找到解决方案。每天,他会将每一封收到和发出的信件、传真和电报装订成一本厚厚的文件,然后将它在一大群中层经理们中传阅。我们每一个人曾一度花费一天中的三分之一的时间去阅读这本文件,尽管这里面收集了一些有用的信息,帮助我们了解公司现在的动态,但是我们却浪费了大部分的时间,显然这不是一个解决方案。VSPACE=12 HSPACE=12 ALT="">

我的第一个管理规则就是:提供上下文。换句话说,比如我们不应该说“我们准备聘请另外一名员工,”或者是“让我们解雇Joe吧。”缺乏上下文只会引起猜测。聘请新人可能意味着替换现有员工,那么这就有可能意味着我将要被取代!解雇Joe则可能意味着这个部门在缩小规模,那么可能就会引起其他人的恐慌。这些没有上下文的案例将会导致员工丧失工作动力并缺乏生产力,甚至可能会使我们需要保留的有价值的员工流失。没有获得准确消息的员工将会把注意力集中于担心个人的安全,而远甚于做好目前的工作。或者我们可以这样说,“由于广告设计的数量增加了10%,因此我们要聘请一名新人”,或者是“由于Joe的表现不好,其他人不得不做他的工作,所以让我们终止雇佣他吧”。这些具有上下文的陈述将会使团队成员感觉舒适及获得支持,并使这些举措以一种自信并具生产力的方式朝前进行。但是上下文,就像许多其他的管理职责一样,需要付诸努力,而不是指望其必然会自动产生。

我们可以在一个正式的场合中交换信息,比如小组计划会议、绩效评估,或者是员工会议；但是成功沟通的真正基础在于经理和下属每日的信息沟通。“走动式管理”或许是维持健康的联系和信息流的最好方法之一。