谈起几年的创业历程,李德磊认为,创业成功的关键在于要对公司的产品做很准的定位,方舟科技定位于嵌入式处理器产品,是因为该产品在国际上的标准还没有形成,中国在嵌入式CPU产品上以及SoC的需求上具有广阔的发展空间,“方舟科技能够在IC市场确立竞争力的基础是推出了一流的产品,而一流的团队也是公司长期发展的基础,”李德磊说。
对产业界的深刻认识和积累萌发创业冲动
李德磊由York大学的教授开始,到创立方舟科技,其间无论在摩托罗拉研发中心还是在位于硅谷的美国日立,都主要负责产品的研发工作。“每走一步都面临新的机遇和风险,都是一次重新选择的过程。”李德磊:“自己一步步由大学教授到方舟科技公司总裁,所走的路是缘于对产业界市场和产品兴趣的不断增强。”
在York大学期间,李德磊更多地专注于理论研究,主要目标是发表更多的论文,其间虽然也为产业界做巨型机产品的咨询工作,但只涉及很少的应用,对产业界也只有较少的接触。后来受摩托罗拉公司的盛情邀请,于1994年开始为该公司做咨询工作,并最终在1995年正式领导摩托罗拉奥斯汀研究中心内拥有10多个人的一个高层研究小组,研发包括17个微处理器的并行处理器,李德磊说:“从那时候起才算真正地进入了产业界。”
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在York大学期间,李德磊已经获得了终身教授,而且拥有了每年近百万美元的研究经费,对研究的具体问题不受限制。这对任何一位技术专家来说,都是非常优厚的条件,一旦进入产业界,不仅意味着这些条件和自由的丢失,还必须要承担诸如失业等的风险,面临一种人生职业发展的重要转折点,李德磊回顾当时的决定时说,“这主要来源于对实际应用研发上的兴趣,而且当时York大学的后路未断,我随时可以回到大学当教授。虽然当时已经自信不会再回学校当教授了,因为这种专业性非常强的研发对我更具有吸引力,这也帮助我逐渐培养了产品和市场上的概念。”
加入美国日立是李德磊真正了解制造芯片的开端,也是他积累管理经验的重要时期,美国日立拥有100多个工程师,下设几个事业部门,都位于硅谷,在管理上所涉及的层面更多、更细。在硅谷成千上万个公司组成的开放环境中,美国日立算是小公司,但是在那里有机会接触到许多成功和失败的创业案例,在硅谷积极创业风气的影响下,终于萌发了创业的想法。
义无反顾回中国创立方舟科技
2000年从美国日立辞职后,李德磊把York大学终身教授也辞掉了,因而把自己逼到背水一战的境地,从此一心一意回国创立自己的公司。当时,中国半导体产业发展并不理想,半导体工业还处于起步阶段,创业环境并不算好,而硅谷半导体产业尚处于发展的鼎盛时期。“由于看到了中国经济正在高速发展,政策也越来越开放,而且拥有庞大的市场,CPU技术又是中国渴望了几十年而不能得到的技术,我回到了中国。”李德磊说,“只要能够把CPU产品做出来,就一定能在中国市场占有一席之地。这种信念是我和方舟科技的研发团队四年来团结奋斗的基础,也是公司具有很强的凝聚力和吸引众多优秀科研人才的原因。”
李德磊在谈到公司竞争力时表示,CPU产品在技术上并没有想象有那么难,实现产业化也可以做到,中国在系统设计上的优势可以确保该产品拥有一定的市场空间。但中国电子产品市场的竞争已经处于国际化,难的是打造国际一流的CPU产品,否则就没有竞争力。
与强者合作走向国际市场
李德磊回国时,正值2000年半导体产业发展的最高峰,中国已经成立了许多集成电路设计企业,他们把重点放在仿制和替代国际厂商的芯片上,主要集中在ASIC的开发上。对此,李德磊认为:ASIC开发周期短、见效快、进入门槛低,比较适合中国目前的设计水平,而且市场需求也非常广阔。但ASIC面临的挑战在于:一旦需求增大,竞争对手就能够很快推出类似的产品,这很难产品使具有持续的竞争优势。
李德磊分析说:“IT产业的核心技术是CPU,通用CPU产品的标准已经掌握在英特尔手中,中国公司在这一领域已经没有什么发展机会。嵌入式CPU产品不仅应用广泛,而且标准尚未形成,中国又非常需要这样的产品。但是,我们不能走ARM和MIPS的发展思路,因为他们在国际上已经非常成功,其他公司很难复制他们的商业模式,为此,方舟科技最终决定选择嵌入式CPU产品作为公司的发展方向,但要推出国际一流的嵌入式CPU产品并非易事。”
回顾四年研发历程时,李德磊介绍道,2002年推出的方舟二号,不仅主频达到了400MHz,功耗也降到了0.3W,集成度也大大提高了,芯片内集成了显卡、南北桥、声卡等功能,已经是一个真正的、具有国际水平的SoC芯片。
“创业之初计划在第五年就能够赢利,这个过程中克服了许多困难,主要是凭着我的信念和整体团队对公司发展方向的信心走过来的,”李德磊说:“方舟二号的推出实现了技术上的突破,而且吸引了神州数码、联想、京东方、长城等中国计算机厂商的青睐。2004年方舟科技与美国慧智公司宣布建立战略联盟,将在其主流的瘦客户机Winterm1000系列上安装方舟二号CPU,它标志着方舟科技的产品开始迅速走向国际主流产品市场。”
李德磊
方舟科技总裁
1980年:毕业于中国科学院研究生院,获得硕士学位
1986年:获得加拿大University Of Alberta博士学位
1986-1994年:获得York University终身教授席位
1994-1997年:在摩托罗拉奥斯汀研究中心开发并行处理器芯片
1997-1999年:在美国日立半导体任技术总监
2000年:创立方舟科技公司。
作者:池安云
如何通过授权实现团队的绩效目标
经理所能够为自己做的最重要的事就是凝聚一群优秀的人才,因为结果是通过他人达成的,我们总是想极力避免选进不胜任的人,但却总是因为选人不当而自找麻烦,授权和单纯的布置工作是两回事。
授权还意味着给予他人一些从事高层次工作和有趣味的项目的机会。而不是意味着将这些为数不多的机会留给你自己,把那些总得有人来做,却谁也不愿做的繁杂事务留给同事。对于成功地授权以一个项目的同事,必须保持信任和透明度,亲自接手一些下级的工作即便在经济上不划算也好,也是管理的一个共同特点。记住,判断一个主管的成功与否,不仅仅取决于他是否完成了高质量的工作,还取决于他是否培养了高质量的人。
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即时的反馈是绩效管理中的一个关键方面。就如同把握汽车的方向盘一样,即使在直路上行走,也需要进行不断的微调,以确保汽车不偏离路线并绕开障碍物。尤其是在入职的前几个月,需要不断地对工作行为进行提醒,以保持在所希望的路线上前进。当员工与组织的关系成熟后,也需要提醒他们什么是好的行为,什么是不希望有的行为。如果不能对行为模式不断地加强,人们就会发展他们自己的行为模式。在任何规模的组织中,人们自己所发展的这些工作标准、道德规范和目的却对整体无所帮助。一家公司的文化取决于员工个人所受到按照特定的方式行为的激励。
要使员工有满足感和有动力,就必须便他们感到在这里的工作的付出有所值。对于有价值的贡献,需要在经济上和发展机会上给予酬报。人们留在一个组织中的原因,是因为他们在共处的那段时间中有共同的利益和共同的方向。因此,经理们除了保持部门的产出之外,还要尽可能地培养这种共同利益的关系。采取的主要方式就是扮演员工的教练的角色。这样可以帮助员工自己解决其绩效方面的问题,而不是由主管来越俎代庖。员工由此可以更为独立和有能力达到更高的绩效。
作者:Philip Chatting
环球集团人力资源副总裁。
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