在IC设计跨越式发展中崭露头角的技术管理者

王晔1996年毕业于上海大学钢铁冶金专业,同时获得国际商务专业硕士学位。毕业后他在上海科技开发交流中心工作,负责投资管理和贸易合作。1997年在组织上海市新材料领域的一项科技管理项目中开始崭露头角,获国家科技进步一等奖,这为他日后年成为国家集成电路设计上海产业化基地项目执行人做了铺垫。

受行政委派进入IC设计行业Title="上海集成电路设计中心创新项目经理王晔:我的任务是要找到的政府和企业以及管理者和工程师之间的利益交集">

上海市科委于2000年推出“上海集成电路设计跨越式发展行动计划”,设立专项资金1亿元,同时委托上海市集成电路设计研究中心对上海集成电路设计创新项目实施PDC(Product-Design-Chip)专项资助,资助资金4000万元。与此同岁,上海市科委还牵头组建,落实专人对基地进行管理。“我就是这样以行政委派的方式一下子就进入了集成电路设计行业的。” 王晔介绍说。

王晔回忆当时的情景说:“那时我对集成电路设计行业了解也不多。中心刚成立时只有四个人,而手里也只有一份由政府和专家制定的规划 -上海集成电路设计跨越式发展行动计划。我的任务是把这个计划贯彻到中心的建设和运行管理过程当中去。尽管这个计划不是十全十美的,但在当时的条件下,这样一个计划对刺激本地的设计业发展是富有成效的,同时对我这样需要一边开始入门学习、一边又要马上切入事务性操作和技术管理的人来说也富有指导意义。”

这个跨越式发展行动计划执行一年以后,上海的集成电路设计公司立即从24家猛增到78家,同时本地0.18微米设计能力也已经形成,而系统级芯片(SoC)的开发也开始布局。苏州、无锡等周边地区也纷纷效仿上海的跨越式发展模式、成立类似的设计研究中心,对华东地区成为中国最大的半导体生产制造群起了推波助澜的作用。

做勇于承担责任的技术管理者

在集成电路设计管理领域,和那些桀骜不逊的技术人才交流并不是一件容易的事。王晔也承认,撇开事务性的工作不谈,在一个以工程师为技术主导的设计中心,由非技术出身的行政主管来管理思路活跃的工程师们的确是一个挑战。对王晔来说,了解工程师们在谈论什么是和他们沟通的起码要求。

王晔介绍说:“多亏了互连网,我可以在那里学习到很多有关设计行业必须了解的概念,不过我也并不羞于直接去向工程师们请教。” 王晔认为,承认自己在设计专业知识上的不足,并乐于从同事哪里学习,这实际上有助于帮助管理者和工程师们建立起相互信任和密切的联系。这种交流还是减少可能的决策失误,推行中心民主化管理的模式的一部分。

“每个人都可以对我提出意见或置疑我的想法,但目的是要有建设性的结果。我个人的性格也是属于开放型的。” 王晔说,“我推崇实用主义,希望在管理文化上能够柔和东方以人为本的理念和西方对事不对人的作风。”他的实用主义的核心就是不拘任何形式,只要对贯彻中心的发展策略有利的任何做法和建议他都保持开方的态度。

与此同时,王晔认为作为一个管理者:“必须把一个纲要性的行动计划转化和分解为可以付诸行动、并且得到包括下属在内的各方所能理解的具体实施细节。”

特别对中心这样有政府背景的实体,王晔认为承担责任的勇气极为重要:“在和行政主管部门沟通交流中,要说服上级领导支持你的发展思路,最简单的方法是理清自己的思路并清楚地加以表达,同时一定要勇于承担责任。”他说。

在交流和沟通中寻找发展思路和利益交集

如果在中心成立之初,政府和专家预先制定的计划对中心的启动起了主要的作用,那么中心以后数年的发展则更多地依赖其管理者和工程师们的群策群力。似乎没有是么条条框框可以阻止这群平均年龄不到30岁的年青人去探索中国集成电路设计行业新的发展思路,而他们的管理者:也是其部下的同龄人,对这种探索保持开放并加以鼓励,甚至直接参与。和中国以往传统政府研究机构体制下的决策过程相比,上海集成电路设计研究中心的年青人正在创造新的历史。

“随着中心的扩张和服务的延伸,我们就需要调整一开始的发展策略和管理策略,我们现在对集成电路设计的理解和看法和中心成立之初已经完全不同。” 王晔介绍说,“如果一开始中心的功能还主要是在政府引导或主导下为企业提供一种集成电路开发技术平台,那么现在他们理解的中心则是一个结合本地和国际上的资源与优势,帮助实现资源整合和优势互补的地方。”

他举例说,在中心的一些项目决策中,最终的决定是我和工程师们在交流、争论以及反馈的过程中形成的。以和ARM合作建立SoC服务平台为例,他一开始也有一些疑虑。“我对这样的建议保持开放的态度,而不是因为有一些疑虑就一票否决,我鼓励提出倡议的工程师去设想建议中的细节和效果。这样的建议其实也帮助我去构想中心在3年建设期以后的发展思路,其核心是中心的自我发展、‘自我造血’能力的提升。”王晔说。

有时在技术问题上,人们往往倾向于争论出一个“非白即黑”的是非出来,但对技术管理者来说事情并没有这么简单。王晔建议技术管理者首先学会倾听,然后是学习和思考,找到问题中“非白非黑” 的地方,从争论中找到问题的出路。

作为一个技术管理者,不但要保持和工程师们的沟通,还要不断自我更新自己的知识结构,还要善于把那些看上去黑白分明的技术性问题和建议上升到一定的策略性高度,从而获得更健全的判断力。“关键是保持开放并尊重工程师建议的态度。这实际上也是将有个性、有创造能力的工程师设法留在中心工作的一种策略,哪里有优秀的工程师愿意跟一个作风独断的主管一起共事呢？” 王晔问道。

作为具备政府公职人员背景的王晔,他强调说:“政府的要求和产业的需求不一定一致、工程师对问题的理解和我的理解也可能不一致,我的任务是找到的这些冲突和矛盾的利益交集。”

王晔

上海大学钢铁冶金1996年专业

国际商务硕士

上海集成电路设计中心创新项目经理

作者:倪兆明

EETimes-China

外包业务要求对本地工程师进行在职培训

作者:Kenneth

“外包”是目前很时髦的一个概念,由于担任着国际固态电路会议(ISSCC)主席和工程教育者双重角色,我非常关心业务外包对工程师团队的短期和长期影响。现在我们能做些什么？我们马上应该怎么做？什么是我们最终必须要做的?我相信在职教育是回答这些问题的重要基础,因为现在流行的技术已经与过去有很大的不同。简而言之,我们的工程师需要接受在职培训,他们每个人必须学习新的知识,从而使他们能对社会做出专业的、独特的、恰当的贡献。现在除了教育本身外,已出现大量相对明确的在职培训活动,包括比较明显的6到8人的指导队伍、短期课程和论坛(以前的工作室),以及不太明显的专业课题晚会甚至聚会。

通过再培训,与会者明显能看到:外包实质上包含了大量长期和持续重要的团队管理观点,以及对灵活性、自适应性、及时交货等提出的要求,所有这些观点与原来根据短期合同雇用专家的想法大相径庭。

现在外包已经成为团队管理长期需求的重要方面。更重要的是,教育系统特别是工程教育系统该做些什么？才能使他们的学生正确面对这一全球化时代的新变化？还有比这更重要的,那就是如果成熟技术装备远比合作成本低时,如何才能激发人们去使用充满艰辛的技术方案？显然,回避、放弃和不考虑这个问题,对一个教育工作者来说都不是可行的方案。

外包的过程中,每个人都贡献一部分解决方案,它是再合成起来形成总的解决方案的关键要素。那么,工程师的未来的工作是什么样的呢？我认为工程师未来的工作可能会比较痛苦。这是因为目前工程教育的驱动力在全球外包氛围内具有很大的风险。工程教育必须鼓励、利用甚至去教导那些共性越来越少的人。在即将到来的全球化领域,需要本地培训由本地雇用的工程师,但需要重新考虑他们的技术装备,新的工程人才的选择过程中,除了要考虑传统架构的智力、态度和升级能力等考试流程外,要更多地考虑本地化因素。

Kenneth 是多伦多大学名誉工程教授。