成本领先公司要保持竞争优势，也需要付出代价。“成本随累计产量的增加而下降绝不是自动出现的，也不是未经一定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。”波特在论述成本领先战略的风险时如是说。
波特教授认为，在设备的现代化上不断投资和保持对技术进步的敏感性，是至关重要的。时风的实践充分印证了波特的观点。
这些年来，时风在设备更新和采用先进技术上的投入十分巨大。时风集团仅在成立后的10年间，就先后投资12亿元，进行了9次整体技改和几百次工艺布局调整，采用了上千项先进工艺和技术。投资5000万元建立起来的时风中央研究院，在同行业中首屈一指，其所属的技术中心，日前还被认定为国家级企业技术中心。刘成强总经理始终认为，没有倒闭的行业，只有倒闭的企业，传统产业的生命力在于不断采用高新技术。
与此同时，时风还充分利用自己的生产规模，向传统的营销方式宣战，并积极开展产业纵向和横向整合，强化成本领先优势。
改变游戏规则
同行之间的竞争，最直接地体现在市场份额的争夺上。在农机行业，像三轮汽车、单缸柴油机、小四轮拖拉机这样的传统产品，长期处于产能过剩的状态。为了争夺市场份额，企业在低价竟销的同时，还普遍赊销。供应商、制造商和经销商之间的连环赊欠，曾形成大量的“三角债”，不少企业因此损失惨重。
1996年，正是时风向行业领先者发起总攻的关键时刻，刘义发董事长冒着可能丢掉市场份额的风险，在同行业中第一个向赊销开刀，要求经销商一律“款到提货”。这一举动在业内引起了巨大反响。
“款到提货”的交易方式不仅使时风一步跨入了“订单生产”的新时代，而且极大地回避了经营风险。这种营销模式，后来被众多的农机企业采用，使赊销之风在业内得到了有效的遏制。
此外，从1995年起，时风对所有采购物资实行了以“比质比价”为核心的公开招标采购。与“款到提货”相对应，对待供应商，时风实行的是“用后付款”制度。比如供应商提供配套件，在运到时风后，时风只有保管权和使用权，配件所有权仍属于供应商。这些配件一但投入使用，时风立即付款，绝不拖欠。
这一出一进的差别，使时风实现了销售零赊欠、产品零积压、供应零库存，从而也实现了企业流动资金的高速运转。在时风，流动资金每年周转的次数平均达到8次，最高时达到11次。这在机械行业企业中，十分罕见。
在波特的产业结构分析框架中，竞争对手、供方、买方、潜在进入者和替代品是五种基本竞争作用力。通过成本领先战略，时风有效地抑制了竞争者，阻击了行业入侵者；通过改变游戏规则，时风又大大弱化了供方和买方的侃价实力。如此一来，时风便充分掌握了市场竞争的主动权。
延展价值链
波特认为，竞争优势来源于产业价值链的各个环节，通过对产业的各个环节进行整合，可以强化企业的竞争优势。为此，时风在延长产业链的同时，还对产品实行了“同心多元化”扩张，使企业的价值链得到了有效的延伸。
时风在三轮汽车生产形成规模以后，通过纵向整合，不断提高零部件自制比例，使零部件自给率达到了80％。表面上看，这有违工业化生产理论，但由于终端产品的规模经济已经形成，因此，每一个自制部件也都能形成规模化生产。刘成强认为，总体来看，时风的生产模式不是“大而全”而是“大而专”。
从铸造到涂装，从零部件到发动机，时风建立起了强大的现代化制造平台，不但进一步降低了总成本，而且提高了核心部件的质量，为“当天下单、当天生产、当天交货”打下了坚实基础。这种纵向整合，也进一步加大了行业的进入壁垒。比如三轮汽车配套动力——单缸柴油机，当时，外购每台在1600元左右，时风自产每台成本为1200元，总成本下降了400元!
在纵向整合的同时，时风还充分利用制造平台和销售渠道的优势，展开横向整合，相继推出了低速载货车、小四轮拖拉机、手扶拖拉机、轻卡等终端产品。而且，其单缸柴油机、小四轮拖拉机、低速载货车产销量仅用了很短的时间便相继达到行业领先水平。
从单一产品到多产品的跨越，不仅使时风从产品竞争过渡到产业链竞争的新境界，也实现了由大到强的嬗变。近两年，尽管农用汽车行业产业环境和政策环境发生明显变化，行业总产销量大幅下滑，但时风依然实现了稳步发展。随着商用汽车生产资格的取得，时风的产业布局也变得更富有弹性。
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