拒绝智能制造“大跃进”

　　中国制造业正在经历从消费端(消费)到生产端(制造)的战略转移，传统的生产、制造、运营、管理模式正在发生改变。

　　智能制造绝不是智能化硬件的堆砌，也不是技术竞争力的简单升级，而是在包括智能生产管理、智慧能源管理、智能信息管理、智能平台搭建等在内的智能制造全体系建设层面的系统升级。也正是因为此，施耐德电气(北京)“透明工厂”案例才更值得中国制造企业学习。

　　中国制造企业应该向施耐德电气“透明工厂”战略学什么?

　　一、“透明工厂”的前提是开放。

　　工业自动化由来已久，而Modbus TCP/IP也不是新鲜事物，这种全开放且免费的以太网解决方案，早已构成了事实上的工业标准。施耐德电气恰恰是借助Modbus的开放特性，通过“开放的网络、开放的控制器、开放的软件”打造集成开发平台，整合信息流与数据流，从“企业级、运营级、控制级、设备级”四个维度构建了一个完整而开放的操作平台，实现对所有生产线及所有对象的集成。

　　对中国企业而言，我们缺少的不是Modbus，甚至也不是打造集成开发平台的战略理念，包括行业标杆都已给出现实可行的解决方案。真正的问题在于，国内很多企业习惯于在看得见的硬件与技术上进行投资，却很少能沉下心来研究企业内部运营效率提升问题，单单寄希望于生产线的升级改造，还是无法解决企业内部数据和信息无缝对接和运行问题。内部体系的“各自为政”，就无法发挥系统集成力量。因此，打通内部流程、数据、信息之间的开放流通，有效整合内部价值链协同，或许才是中国企业智能制造建设的首要前提。

　　二、“透明工厂”的关键是系统。

　　在施耐德电气，除了“企业级、运营级、控制级、设备级”四个维度的开发平台，它还将“企业负责人、工厂运营经理、车间班组长、一线工人”纳入到“透明工厂”管理系统，实现了智能制造所需的全方位资源整合：企业高管关注实时、准确的绩效管理、全面集中监控、运营效率提高;运营经理关注整体设备效率(OEE)提升、甄别提升效率的关键环节、有针对性的采取措施;车间班组长关注提升产品质量合格率;一线工厂关注生产过程中的技术问题并实时反馈至系统，由上层决策人员快速提供解决方案。这种上下一体、决策一体、执行一体、考核一体的系统化管理模式，有效解决了人员效率和管理效能，大大提升企业绩效。

　　“系统”的反面是“分离”。硬件和软件分离，意味着再先进的硬件，都无法达到效率最优;员工与设备分离，意味着再领先的设备，都无法达到运营最优;决策与执行分离，意味着再伟大的决策，都无法达到预期效果。而解决“分离”，实现“系统”的关键，又与前面所提到的“开放”一脉相承，建立战略执行一体、硬件软件一体、设备人员一体、需求方案一体的企业运营体系，当是中国企业智能制造升级的要诀。

　　从这个角度而言，拒绝智能制造的“大跃进”诱惑，踏踏实实的推进开放、系统、管理等层面的基本功建设，或许才是实现《中国制造2025》战略的关键所在。