菲尼克斯电气顾建党总经理专访：动平衡中的持续发展 |
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| 2008是中国的奥运年，也是菲尼克斯电气中国公司成立的第15周年。从2007年辉煌的8个多亿销售额，到2008年10个亿的预期，再到2010年15个亿的目标，菲尼克斯电气中国公司希望保持每年25%的高速增长，这将是一个巨大的飞跃过程，也将是充满艰辛的演变过程。2007年的人民币升值对一些企业带来了不小的冲击，2008年仍是充满变数的一年，对于任何企业而言，不确定性都会增加。这时企业领导人的预见性和承受力尤为重要，因为企业之间的较量终会升级到管理者之间的较量，他们需要无时无刻的关注国内的商业环境，促进企业行为与财政风潮的对接，还需要了解国际的最新趋势，掌控未来竞争的制高点。基于这样的考虑，在2008年伊始，国际工业自动化网IIA News专访了菲尼克斯电气中国公司的新一代领导人，顾建党总经理。“每个企业都要走自己的路，这是最重要的。”随后，顾建党先生为我们解析了菲尼克斯电气中国公司的发展图谱。 |
| 在菲尼克斯电气如鱼得水 |
“在菲尼克斯电气中国公司的创办初期，经历了短期的德方信任危机，我想这是任何在中国的外企都会遇到的情况，但是在创业初期公司总裁李慕松教授充满了决心，克服了一次又一次的瓶颈，带领着我们不断的向前发展。”顾建党说。笔者能够感觉到他对李慕松教授的敬重，以及在他冷静的外表之下不断默念的潜台词：“我们也能做到。”
菲尼克斯电气在中国发展的十余年，同时也是顾建党先生成长历练的十余年。人与人之间的差距往往在于工作的八小时之外，他时刻让自己处于一种学习的状态中，在南京大学获得MBA学位之后，又完成了EMBA的学习，这些积累使得他对企业的发展有了更多的感悟：“任何企业的发展就是一个组织不断演变，适应新的环境，同时在内部进行转化、调整，这样一个持续的过程。没有一个企业可以是静止的单一模型或模式，来赢得持续的成功，根本没有这个可能性。而且在企业发展的不同阶段，企业所面临的挑战、机遇和风险都是不一样的。今天我们认为Phoenix Contact处在一个健康、可持续发展的阶段，那么过去的10到15年时间，我们永远是处在一个不断变化、不断演变、不断调整、不断面对新的困难这样一个阶段。对管理者的要求、对管理团队的要求、对整个员工素质的要求，会随着企业发展的不同阶段，或者说业务发展的不同阶段，会不断演变。如果一个企业能够在一个很长的时间内保证持续的成功，那么对于管理者的思路，管理机制，管理方法，包括组织的形式、内部沟通的方式、对人才的要求等，都会有很大的变化。”
作为企业的管理者和领路人，大心胸、大视野是必备的条件，只有这样才能绕开隐蔽的泥潭，预见潜在的灾难，带领企业不断前行。“当你感受成功时，就是危机的开始。任何企业都需要坚持不懈，努力奋斗。作为菲尼克斯电气中国公司，我们希望下一步能够真正更多的把菲尼克斯电气集团总部的竞争力转移到中国来，在这个过程中，需要整个组织（组织架构、管理模型、领导模式）都有相应的发展，其中一个很大的挑战是人才的瓶颈，这需要引进更多的人才。我们目前引进的还远远不够。” 顾总认为招聘是人力资源流动的起点，为公司招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流动，同时也可以确保用合理的成本得到最有效的回报。
公司的人力资产，尽管没有在资产负债表上显示出来，但它们与公司中其他资产（如技术，资金和市场等）同样重要。在其他资源相同的情况下，正是要靠公司拥有独具创造力和主动精神的员工，才能超越同行，成为一个成功的企业。“过去2年我们引进了众多人才，同时还建立了完善的内部培训机制，做到更开放、更有效的吸纳外部的人才。最重要的是，我们要有学习和开放的精神，敢于面对自我和挑战自我。这也是一个管理者的核心素质，如果一个组织的管理者没有这样的心胸和精神，那么这个企业的发展就会遇到很大的障碍。” |
| 动态平衡中的可持续发展 |
“在公司发展的不同阶段，都在寻求动态的平衡。特别对于一个成长迅速的企业来说，要达到这样一个平衡，需要管理者有勇气、有决心去面对发展中遇到的问题，同时也面对自身在组织发展、组织演变过程中的角色转变，这点是非常具有挑战性的。” 顾先生总是让人感觉心怀平静如水，酸甜苦辣常常隐藏在他招牌式的微笑背后，也许这就是在他内心中那种动平衡的境界。
“所有中国或者德国的中型企业面临最大的挑战就是如何保持持续发展的问题，这点是任何一个企业在面对竞争的时候必须要思考和解决的问题。针对菲尼克斯电气在中国的成功，你会看到很多德国企业的影子，同时也会发现一个优秀的中国企业的影子。这就是菲尼克斯电气成功的关键，就是它能够把两者优秀的基因有机的结合起来。当然，故去的一切都已经过去了，未来一定还会重复这样的过去。挑战永远存在，中德双方永远是一个动态的信任、合作和共识的过程。”
“如果说5年前菲尼克斯电气在中国市场上还默默无闻的话，那么过去的3到5年是菲尼克斯电气从幕后走向台前、能够以一个真正专业化、职业化的形象，跟市场进行良性互动的关键阶段。过去在中国的外企，万变不离其宗，更多的是一个销售模式。菲尼克斯电气在中国取得的一个最大的成就是，我们改变了外企在中国发展的宿命，我们在中国的公司是一个建立全面核心竞争力、拥有所有核心职能的公司，这是一般的外企很难做到的。现在不管是我们的销售、市场营销、制造、物流、研发中心，地区事业部，都是一流水准的。所有这些竞争力平台都已经在中国建立起来，这就是菲尼克斯电气的TNC战略，除了在德国之外，在美国和中国建立全球竞争力中心，提供可持续发展的动力。任何的中小型企业，这都是艰辛的一步。很少有一个综合自动化的企业把跨国战略做得这么好，菲尼克电气跨出的这一步，和中国团队的专业性是分不开的。其实最初50%菲尼克斯电气全球总经理们都不相信在中国建立一个中心是正确的决定，现在通过我们的努力很多看似不可能的事情都实现了。”顾先生深信菲尼克斯电气能以坚强的生命力面对各种环境的变化和挑战。 |
