福田公司杨国涛谈信息化对汽车产业的推动

主持人：各位网友大家好，今天我们很高兴的邀请到北汽福田汽车的总经理助理杨国涛先生，他是北汽福田的信息化建设的负责人，来到我们赛迪网嘉宾聊天室做信息化对汽车产业推动的主题聊天。这是我们今年所做的信息化百人访谈系列之一，就是中国企业CIO高端系列访谈。首先请杨国涛介绍一下北汽福田的基本情况？

杨国涛：各位网友大家上午好，非常高兴今天被邀请到赛迪网嘉宾聊天室与大家见面共同探讨企业信息化方面的工作经验。我是北汽福田负责信息化建设的领导人，主要管理流程、制度，包括公司的开发控制，公司的经营目标管理，绩效管理等等。总的来说是在企业里面同时以信息化和管理有关的管理者。关于福田汽车大家可能也了解一些，福田汽车96年成立，发展到今天已经有10年，在汽车行业是发展最快，我们用了10年的时间生产出来80万辆汽车，这在全球行业是创造了汽车行业的神话。福田汽车主要以商用车为主，从皮卡、重型卡车、大客车、轻卡、发动机等方面的产品。福田汽车在品牌管理方面也是非常注重的，今年6月份世界品牌实验室评估下中国500强品牌，福田汽车排在第42位，是139.68亿，所以福田汽车是汽车行业起步比较晚的，但是品牌建设上面我们是第一发布了品牌VI系统，从而提升福田在消费者心中的影响力。

主持人：确实福田汽车是我们大家耳熟能详的汽车品牌之一了。作为汽车行业新锐企业，福田汽车是怎样实现这样的高速成长的呢？在这个过程中信息化的建设起到了什么样的作用？

杨国涛：福田汽车的快速成长10年来造就了中国商用车第一品牌——福田汽车。它在成长过程中企业信息化建设发挥了非常大的作用，因为大家知道一个企业的信息化对提高企业的管理水平是非常有利的手段之一。所以福田汽车从2000年就开始对企业内部信息化进行诊断、分析、工作。从2000年到2002年年底，主要从研发方面、办公方面、网络系统方面做了一些工作。现在主要以研发和销售链为主线，拉动汽车内部的财务和生产体系的信息化建设平台。目前福田的信息化已经取得了非常大的成绩，在国内汽车行业处于比较领先的位置。通过信息化取得这样的成绩，实际上在福田汽车各个领域的管理水平也得到大的提高。它包括了，销售服务客户满意度，包括生产、研发、财务控制、资金控制、人力资源开发也包括物料管理，这些方面都有了很大的提高。这些管理水平的提高是非常有利于福田汽车它的产品质量逐步的提高，开发出来的产品对消费者的需求满意性越来越高，客户服务的满意度也越来越高，这样整个福田汽车在近几年也出现了高速的成长。

主持人：随之带来了是资产的运营效率的提高？

杨国涛：对。福田的资产运营效率在中国汽车行业应该是最好的一个企业。我们整个公司资产才40多亿，我们每年的销售额是将近250亿。在金融经济学上，用一个小的资金撬动一个大的经营规模。

主持人：也就是说现金周转一年差不多6次？

杨国涛：对。

主持人：本身大规模的企业运转效率相对会慢一些，在这样的状态下我们能取得这么好的成效，信息化的作用很重要。

杨国涛：信息化作用很重要的就是解决大企业病、低效率等方面的作用。这方面对公司的经营和发展，经营的质量都产生了很大的影响。

主持人：尤其是我们这样的行业它可以说是全国性经营，是跨地区。

杨国涛：我们公司目前是跨六个省市的生产基地包括研发中心，经销商是遍布全国的。信息化形象比喻就是一张无形的网，把我们想关联的上下游的经营商和服务商，服务站大家都是在一张网里协同工作，这就是信息化的价值所在。

主持人：十一五规划国家提出以信息化推动工业化，以信息化带动国家的现代化建设。福田汽车算是其中的一个重要的表率了。

杨国涛：因为福田汽车是社会一分子，国家提出十一五信息化规划，以信息化带动工业化这样的思路，也是代表了信息化逐渐被国家、政府、包括企业很多领导者所重视和认可。

主持人：现在来看结合您对整个国内企业信息化发展的了解，至少从汽车行业，您觉得中国汽车行业企业信息化做到了什么状态？跟国际相比有什么样的差距？今后的发展方向是怎样的？

杨国涛：对中国的制造业信息化来说，目前国内的信息化发展的水平，我感觉没有达到一个领先的地位。尤其是和国内的合资汽车公司或者国际汽车巨头相比，我们要走的信息化道路还很长。这方面和我们中国的国情也有很大的关系，我们前几年对信息化的重视程度不是很够，对信息化的建设没有把它当成一个真正的工作推进。很多是形象工程，对企业业务没有起到很好的作用。现在非常可喜的看到，国内信息化经过这三年的建设已经逐渐缩小跟跨国公司信息化建设水平的差距。大家都在加快自己的信息化建设步伐，从研发、销售、内部的生产、管理、控制来说都是在加快信息化的建设步伐，提高企业的管理水平。因为现在大部分企业领导人已经意识到了，如果在一个企业达到一定规模以后没有信息化的手段辅助企业的管理，很难做到低成本、高质量。这两年汽车行业的信息化建设在中国也是突飞猛进的。我相信再有3到4年的时间，中国企业，尤其是汽车制造行业信息化能达到比较高的水平，这种水平我们可以和国际公司相比美。对中国的汽车制造业而言，信息化建设起步晚也有我们的优势，这种优势就是IT技术飞速发展的时期，我们建设稍微晚一点相对于我们可选择的平台成熟度、功能性、稳定性会更高。所以我们后期的投入可能会一步到位，建立全球的高水平信息化平台。作为信息化建设比较早的，像国外建立几百年的汽车企业信息化，相对来说它现在要进行升级、更新的工作比较多。大家也比较了解信息化，如果说一个企业一旦在一个业务平台上运营一个规则的平台很难再换掉，更换的成本也会很高。这个逾越的障碍比从无信息化到有信息化的过程付出的要大。

主持人：从具体的各个领域来看，我们现在比较成熟的是哪几块，需要加强的是哪几快？

杨国涛： 汽车行业需要加强的是研发和生产执行系统。对汽车行业来说现在竞争非常激烈，这种激烈程度对企业内部来说成本压力也是非常高的。作为全球大家非常清楚的汽车行业丰田汽车的利润是最好的，甚至超过了通用、福特老脾的大型汽车公司。在日本丰田最有代表性的就是TBS生产方式，TBS一个是信息化，一个是GBS，GBS是反应了企业生产的执行系统。所以我觉得这一块应该是作为中国汽车业重点执行的。管理平台上在营销、服务上都是有中国自己的特色的平台它会更适应中国汽车行业的发展和业务上的需求。第二块就是研发上的，中国汽车行业发展几十年了，目前我们在研发方面跟国外相比还是有一定的差距，尤其是核心技术的发明创造。这个问题国家也非常重视，今年也提出了自主知识产权的发展战略，国家也在逐渐加大汽车制造行业的政府支持力度，从而提高国内汽车行业的研发水平。这方面我觉得研发的工具，包括数据管理平台上都是国内汽车行业比较欠缺的。所以国内企业做信息化的过程中我们一个比较大的障碍就是企业基础管理标准化，包括基础数据的准确性。这两块主要是和研发息息相关的，从研发是数据的源头，从研发设计的数据到工艺数据，到制作报表数据的统一性对信息化是起了很大的障碍。所以中国前几年也出现ERP实施失败的事情也是比较高的。大家都流传ERP上起来不上，很多企业领导也在犹豫这个问题，实际上我觉得只要把企业信息化做好规划，先简单后难这样比较好。

主持人：不同类型的企业在信息化路上也是差距比较大，特别是在不同的所有制体制下。不同体制的企业是不是对信息化的投入和认识有差别呢？

杨国涛：不同体制下，不同规模的企业信息化是有很大的差异的。我认为发展很好的企业一定会上信息化，我相信企业信息化未来一定会是企业核心竞争力的很主要的因素之一。

主持人：在整个信息化过程中，现在很多企业都是有CIO职位设置，很多公司是设了信息化主管或者主任这个跟CIO有什么差别呢？

杨国涛：对称呼是观念的转变，对工作真正的推动不会产生非常大的影响。对一个企业设立独立的CIO来说，说明这个企业在和国际企业运营管理方面做了很多接轨，首先观念调整到位了。因为中国企业和国外企业的习惯，包括CIO、CEO这样的称呼，他们相对来说还不如称呼总裁、总经理、经理相对感觉更好，这是一个习惯问题。但是这几年CIO称呼越来越影响到了企业的领导人。叫CIO他是信息部主任还是经理？国外的CIO对企业经营业务的管理是非常清楚的，参与高层的决策，同时也是企业信息化建设的领头人。国内因为中国的信息化一直处于不被重视或者是从属的关系，中国很多信息化建设和带头人都是原来做技术出身的。他对企业经营管理相对来说比较少，他对公司高层决策者没有提出很好的分析或者决策，或者帮助他克服解决企业经营过程中遇到的困难，这两个问题的制约是中国的CO一直没有突破的。

主持人：从您感觉，您在汽车企业中所充当的角色从职权等各种决策方面能相当于CIO这样的水平吗？

杨国涛：实际上福田汽车的信息化推动承载的组织是非常有特点的组织。我前面也说到了我分管的业务，我是负责公司总经理助理兼综合管理部的经理，直管总经理室，前面访谈开始的时候我已经介绍过，我主要负责的职能就是公司的组织管理、公司的流程管理、制度管理、绩效考核、经营目标的控制和管理，包括其他的会议等。也就是说福田汽车的综合管理部是福田汽车日常运营调整中心。所以对公司经营目标的确定、控制、月度各个单位、公司工资的考核都是在我这个部门里进行管理的。所以目前来说从公司的经营决策、各种会议、从最高层的会议、董事会、包括日常的会议我都会列席参与。因为这个部门就是协调和执行的。

主持人：我感觉比CIO更高一层了？

杨国涛：这个倒谈不上，作为中国来说福田汽车信息化协调组织非常有利于福田气息推信息化。我们信息化建设就是管理变革的过程，经营管理水平提高的过程。信息化建设过程中也会涉及到业务流程的改善、组织的调整包括权利和利益的再分配，这些问题需要有权力的部门才能够把信息化建设贯彻执行下去。我有一个观点：权利是资源中的资源，对这种绩效的管理，包括组织流程管理对福田公司的信息化是起到了非常大的帮助。举一个简单的例子，我如果有一个项目要上线运行，前面提到了一个平台的建设使很多员工从无信息化阶段过渡到有信息化的阶段，他的习惯要改变。信息化上线的初期是非常脆弱的时候，这个时候对信息化建设应用是非常重要的。我这个部门就有权利把一个下属公司的20％工资总额和这个项目运营挂钩。如果不做的话这20％的工资总额就没了。所以这种考核很大的给实施信息化的单位一个压力。举一个简单的例子，我们今年上半年做的海外市场销售定单管理平台，海外事业部上线以后我第一个采取把这个平台和海外公司的领导包括员工的薪酬和项目的应用挂钩。同时还对他们有一个绩效考核，就是所有海外事业部出口到国外产品的量就从这个系统里面取数。

主持人：必须都进入这个系统。

杨国涛：如果不进是不算数的，所以海外事业部信息系统一个多月就正常运行了。我前期也参加了CIO的论坛，包括在三亚的，IT经理世界组织的大家在一起交流。这是福田汽车非常有特点的组织保障，这种组织保障也是使福田汽车的信息化经过3到4年的发展达到了目前这样非常好的水平。

主持人：信息化建设和企业流程再造和管理制度的改变都是相关的，不但要有信息化系统本身的硬件、软件、网络环境的搭建，还得要有制度约束用起来。

杨国涛：福田有一个规则，信息化建设要做一个成一个，做完一个信息化项目一定要有一套规范的管理制度告诉大家如何使用这套系统？每个岗位角色应该怎么做？如果不做的话是有相应的处罚规则和制度的，是一种强制性的规则。大家从开始从一种习惯过渡到另一种习惯的时候通过外力帮助你去改变，转变完以后时间久了反而离不开它了，这是非常大的改革。我刚到福田公司的时候，大家发一个通知，和原来政府部门发通知的习惯差不多，拿一个签到本跑一圈，几点几点开会，这样签通知，这样一个部门组织一次会至少一个人拿出半天到一天的时间下发通知，这还是一个区域。所以信息传递的效率非常滞后，有的甚至长了5、6天的时间。通过电话通讯的成本也比较高。我们后来建了OA和邮件的系统以后，大家开始不太习惯，现在来说如果我的邮件停上10分钟电话肯定会打爆的。这是人的习性，一个习惯到另一个习惯的改变是一个创新、变革，这个时候总是要付出，学习新的东西，接触新的事物。人的本性相对来说是有惰性的，是可以理解的，但是企业信息化不是形象工程，一定是切实的在企业管理里发挥作用，给企业节约成本、提高效率，提高管理的水平。所以一定是要强制性的帮助大家从一个习惯过渡到另外一个好的习惯。

主持人：企业的信息化系统就像企业的神经，它能够带动各个肢体传感协调的协作和运作。

主持人：您也是作为资深企业信息化的建设者，怎么看这个职业路线呢？做这样的领导者需要哪些素质和什么样的能力才能很好的做好这样的工作？

杨国涛：过奖了，在企业信息化建设过程中我也是积累了一些经验。以我个人的观点判断，目前CIO的路线尤其是做到高层，或者是作为信息化团队的领导者、领头人的时候一定不是纯技术。如果做纯技术的领头人，相对来说对企业经营管理的关注点，或者是基本的与企业高层决策进行交流的语言很难使大家在一个经营平台上进行交互信息。可能你说的都是专业术语，总经理根本听不懂。CIO路线一定是走到经营管理为主、信息化建设为辅的角色。并不是不关注信息化的知识，但是更多的要关注于企业经营。因为他只有关注企业经营，了解很多业务，可以给企业管理者和经营决策者提供相应的解决方案，这个时候给企业各个层面的管理者就会产生共同的交流语言，产生共鸣。这个时候也会被各个层面的管理者所认可，否则的话仅仅对信息化这个角度，我相信大家肯定会产生交流上的矛盾。沟通能力是CIO应该具备的最基本的条件之一。除了对企业的管理水平、业务的了解，具备了信息化专业知识以外同时沟通的手段也是作为一个CIO能否在企业里面发展成为一个重要的CIO之一。CIO在企业里面是桥梁的作用。这种桥梁的作用解决了不同经营者和高层经营者的桥梁，同时也解决了信息化建设平台和企业经营管理相结合的桥梁。所以这个位置是非常重要的。

主持人：信息化建设经常要面对一些选择，首先是信息化的需求，可能很多部门都会提上不同的需求，怎么协调、判断把有限的资源用到最大化呢？

杨国涛：福田公司和很多社会企业是雷同的，前几年信息化建设的初级阶段大家没有信息化建设的概念。大家是被动的方式，而不是主动的方式，随着这三年信息化的建设取得了一些成效产生了一些效果，带动企业管理水平的提高，逐渐的被很多大的管理者认可以后，他们的心态就从原来的被动到主动的了。他们会主动提要求，要建一个什么样的平台，要求会逐渐的加快。但是福田汽车我们的信息化规划做的是非常好的，不是任何业务部门想要做什么就可以做什么。作为一个信息化的领头人，或者说CIO来说必须对企业经营管理非常了解，你知道价值链运营的各个环节首先应该做什么做什么，再做什么，逐渐的一个一个解决管理上的瓶颈。如果做不到这一点，你所做的信息推动工作就会受到管理者的质疑，甚至是反驳。所以对福田来说，我们首先把信息化做一个整体的规划，哪一年到哪一年做什么工作，建立什么样的平台？哪一年做什么样的应用？有一个信息化的战略。这个战略一旦定了，不是其他的随意可以调整的。当然一些小的要求，如果当时考虑不完善，有些平台提出来也建设性意义，我会提前，这是双向的。一个是要看信息建设的思路，步骤、策略。同时你也可以提意见，我也会听你的意见，好的意见我会吸取，不好的意见我会判断。信息化建设过程中我们也有一个规则，我们是集权管理信息化的思路。各个分公司从硬件的购买、预算的控制、信息化项目的实施全部要经过公司信息化建设的主管部门才可以实施的。所以这时保证了公司信息化建设总体规划的步骤去做。我们内部有一个方针，“总体规划、分布实施、重点突破、树立标杆、推广应用”。

左至右：福田公司部门经理叶涛 赛迪网总编朱启明 福田公司总经理助理杨国涛 赛迪情报中心总监高国梁

主持人：行多行业改变都是沿着这条思路的，包括您提到的集中管理，我们了解到银行在国数据大集中，把各地的数据，应用都集中在数据中心上。

杨国涛：信息化是知识模式可复制的手段，一旦实现了一个信息化模式的建设，对企业知识管理和经营管理模式的复制是非常重要的。如果一旦形成在全球任何一个地方建设都会按照这个方式来做。这是信息化的重要作用之一。随着企业规模不断的发展，提高信息化这方面的需求会越来越多。

主持人：我们要面对很多供应商或者不同系统的供应商，可能有系统集成商等，有专门的软件供应商，也许有的还是要自己去研发，那么怎么样做好项目的外包管理？包括采购以及自己的技术研发这块呢？

杨国涛：这个问题在信息化过程中是经常遇到的。我们在信息化做的过程中首先一定要有一个明确的思路，如果一个信息化项目有多方参与，有硬件的、软件的、有实施队伍包括我们自己和业务部门的。规划项目确定的时候一个是首先要确定项目实施的组织，项目经理、下面是实施小组，系统集成小组，培训小组，各种组织要成立。这种内部组织同时也要和外部组织同时成立，在一个组织有我的顾问和合作方的这样一个复合性组织结构。双方项目经理要确认。组织确认完了以后大家非常清楚自己的职责，组织完了以后最核心的一个问题就是大家要把一个项目初始阶段完成阶段预测一个时间。

网友：请问杨总怎么看待信息化策略，北汽福田有向海外扩张的计划吗？

杨国涛：目前福田汽车我们在海外已经有将近十几个KD厂了，其外工厂的信息化建设也是我们在今后两到三年的时间所要重点考虑的项目之一。目前来说近一两年福田汽车海外的汽车出口量是两万台左右，相对来说不是信息化建设的切入点。

网友：汽车企业信息化对SCM、ERP、CRM如何协调应用，瑞服务器、数据库要求也很高，买软件就是买软硬一体化方案，杨总如何理解？

杨国涛：汽车企业信息化对SCM、CRM、PDM协同应用我不赞同你的观点全部是软硬件统一的方案，因为一个企业信息化跟企业经营模式和组织架构是有关的。如果企业是运营公司你的方案是可行的，如果是控股公司你的方案是不行的，如果企业管理组织模式是产业集团模式，你的方案也是不行的。所以对于一个企业来说信息化采用是软硬件一体化的方案，还是采用多家集成部分同的平台适应同管理模式的需要，这跟企业架构是非常一致的。

福田汽车采用多平台大家信息集成，不同的平台进行相关的信息交流模式。而不是采用软硬件一体化的方案，采用一个硬件的平台或者采用一家的商业平台软件解决一个企业所有价值链上所有的业务问题。

网友：请问杨总福田汽车对信息化年投入占年收入多少，近期有哪些信息化项目？

杨国涛：这个比例没有算过，信息化福田汽车大约每年都是5000万左右，每年年销售大约是250亿。

网友：福田下一步信息化建设是什么？

杨国涛：今后我们重点会在企业的MES系统和企业内部的供应链是企业下一步要实施的项目。

主持人：零部件供应这块的信息化？

杨国涛：目前我们和供应商协同上还没有建立起来，这是我们下一步要做的工作。

主持人：刚才看到一位网友说到协同软件是否会盖过ERP？

杨国涛：不能这么说，我觉得协同和ERP是各有分工，实现的管理是不一样的，ERP这个平台相对来说比较大，有管销售的有管生产的有管采购的，有管研发的，有管财务的。一个平台很难达到一个产业集团管理的模式，我们是分平台的建设，PDM的平台，销售有呼叫中心平台，有售后服务平台。福田ERP主要以生产MRP为主。

网友：我是一家汽车零部件加工厂IT负责人，2006年的时候我们要准备做一个局域网建设工作，准备投入300万规划上软件占100万这样的投入是否可以满足零部件工厂的业务需要？

杨国涛：网络建设方面如果是两百万的预算一定要这个厂的规模核心交换机是什么模式，你准备建几个信息点。一个信息点大概均摊成本120块算的话，你可以大概估算一下。

主持人：对每一个信息化成本投入甚至要估算平均成本的。

杨国涛：要做的非常详细，如果做一个完全的零部件局域网，网络的安全，对公网的设置，比如安全检测包括漏洞的扫描、垃圾邮件的防治、防火墙，赛门铁克的一些杀毒软件都要进行预算。一个网络比如300万的预算够还是不够，很难做估算，一定是要有多少信息点和网络架构的层次和网络安全上要做什么样的工作达到什么样的效果是相关的。

网友：杨总处于CIO信息化管理者的角色，CIO对信息化产品在采购的时候有什么影响？

杨国涛：这个因素分几个方面，网络方面大家更希望有稳定的产品。在网络安全方面一定要用一些成熟的产品，成熟的产品地给你的是安全的稳定性。网络是信息化建设的高速公路网络好比高速公路建设的水平如何？有什么样的车在上面跑，如果高速公路非常差，奔驰和宝马报的速度会非常慢，跑不起来。所以网络建设是基础，是高速公路，是神经的这些枢纽。它的建设一定要高效、稳定、安全，这是最基本的要求。对商业性的信息化平台软件，选择的时候我们经常是有分类的。比如说控制类的软件我会选择一些尽量成熟一些的，对一些个性化要求比较高的软件我们会建立自己的战略开发伙伴，或者是我们会开发一些小的平台。对于大型平我们选择以下几个因素，第一个就是平台的开放性要考虑。第二个这个平台在同行业内实施的成功案例有多少？这是我选择它核心因素。

第三，实施这个平台的成本对企业来说所付出的成本是多少。因为有的企业经营规模不是很大，但是往往选择了一个非常大的平台，这样企业就要多付出去的。所以我有一个观点，一个企业选择一个平台一定要不是最好和最贵，而是适合我就是最好的。这样企业在信息化建设方面也会减少投入。

主持人：信息化建起来之后维护的成本呢？包括现在很多IT服务外包，把维护、包括软硬件都外包出去？这一块咱们是怎么考虑的？

杨国涛：外包服务ESP的模式在国内也是最近一两年大家有了这样的提法，也有的企业尝试在做。我了解神州数码很多网络的服务都已经外包出去了。我觉得外包服务业是社会向专业化发展的趋势。中国这种特定的条件下信息化从业人员在制造业，尤其待遇问题和行业内还是有差距的。企业里的待遇问题会影响里面的信息化人员从业的稳定性。这样的稳定性也会影响未来企业在信息化方面维护方面带来的困扰，这对我们管理者来说是都会面临的问题。我觉得外包可能也是一个解决途径，但是中国的企业或者信息化管理者，包括企业经营管理的决策者还没有完全达到把企业所有的数据中心、数据库都全部外包出去这样的情况。中国有一个观点，买软件或者买服务老板觉得看不到这个东西，这方面未来是一个趋势，最近几年可能很多企业不会接受。当然服务现在已经接受了，作为数据中心，外包管理可能有一定的难度，当然成本也是考虑因素殖民主义。每个企业都会像福田这样的有选择性的建，比如在网络上我们建立一个伙伴，在服务器方面我们也有建立一个伙伴。不同的平台要有一些伙伴将来帮助我们和支持我们。

主持人：今天很感谢杨总在这儿给我们分享了很多信息化领域的真知灼见，尤其作为一个CIO管理者的角色上给我们提出了很多有价值的见解。也感谢各位网友积极参与我们的聊天互动，今天访谈到此结束，再次感谢杨总的光临。