《商务周刊》专访报道-- 西门子IA&DT：继续快跑

        即使面对全球性经济危机，企业也并非只有“捂紧钱袋”华山一条路。有着超过160年历史的西门子公司深谙其道。1月底，西门子宣布再次追加在华投资，其规模较计划投资大幅提高。按照2006年年底提出的“2010加速度”战略，西门子将于2010年实现累积投资100亿元人民币；在此基础上，西门子将在华追加投资约13.5亿元人民币（1.5亿欧元），主要用于在未来三年内扩大在可替代能源领域的生产规模。这对于西门子在华的支柱业务和主要利润增长来源--工业自动化与驱动技术集团(IA&DT)的负责人何维克（Peter Herweck）来说，同时意味着更多的机会和挑战。

        身为一个“全能型选手”，何维克拥有在日本、美国的丰富海外工作经验，并且担任过软件开发、营销及全球业务经营等多种职务。2004年10月1日，38岁的何维克走马上任西门子（中国）有限公司执行副总裁兼当时的自动化与驱动集团总裁。在看似短暂的4年多里，IA&DT在华新增了大约30个办事处，运营的公司达到了15家。同时，这位身材矫健、举止优雅的德国人的汉语水平也突飞猛进。

        如果把这些举动与IA&DT“服务客户零距离”的核心理念对应起来，我们可以看到更为直接的联系。而2008年西门子在全球范围的整合使得该理念得到了更为有效的实施。"西门子此次全球整合的目的是为了让整个业务从组织结构到流程上更加快速和集中，也更具有竞争力。这是从上到下每一层都在实施的变革。"何维克在接受《商务周刊》专访时表示。

        西门子在全球范围内把前自动化与驱动集团拆分成工业自动化和驱动技术两个集团，在中国却保留了原有业务架构，仍然作为一个集团面向客户。“这样做的根本出发点在于，我们考虑到中国客户需要这样一个业务模式。”何维克强调：“我们始终致力于为客户提高生产力。对于客户来说，这种变革并不是那么明显。他们依然能够享受到整个产品、技术和解决方案。但我们的业务整体变得比过去更加以客户为导向了。”

        据何维克介绍，以前西门子的区域销售是不同业务分别针对某一个客户，现在客户只需要面对一个客户经理，而这个客户经理可以得到来自办事处和同事们的全力支持，并且可以调动所有资源。

        管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》中指出，一个矢志从优秀跨越到卓越的公司，必须要努力寻找自己的核心竞争能力，而不去轻易分散自己的精力和资源。对于IA&DT这样一个业务极其复杂的公司来说，以“服务客户零距离"为立足点印证了书中的结论。"卓越”，恰好是西门子价值观的关键词之一，其他还包括“创新”和“责任”。企业价值观通常为人们熟视无睹。但对于历经100多年风雨最终成为世界上最成功的电气电子企业之一的西门子来说，这三个关键词并非空泛的豪言壮语。

“数字化工厂”下的创新

        在何维克看来，创新是推动西门子IA&DT业务增长的主要驱动力。每年，IA&DT都将销售收入的7%投入研发。虽然IA&DT的产品多达137000多种，但是目前销售的75%的产品投入市场的时间都不超过5年。

        在IA&DT的众多创新中，“数字化工厂”是最为核心和重要的战略。这个也被称为“西门子之道”之一的概念包含有两个方面的内容：一是数字工程，即通过虚拟制造技术对生产过程仿真，来提前解决实际生产中可能出现的问题，利用计算机技术优化实际生产过程以及整个生产系统的性能；二是未来工厂，这依赖于集成系统、自动化以及强大的信息网络技术。

        围绕“数字化工厂”，西门子所做出的重要一步是在2007年完成对产品生命周期管理（PLM）软件和服务提供商UGS公司的收购。现在，UGS已经更名为西门子PLM软件公司，并作为工业领域的一个全球分支业务展开运作。由此，IA&DT成为世界上第一家，也是目前唯一一家可以为客户提供端到端的软件和硬件组合的供应商。

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