2002年年底,当明导科技公司(Mentor Graphics)把其中国总部迁至中国第一高楼-金茂大厦时,明导中国区总经理彭启煌先生情不自禁地在开业仪式上引用了恺撒大帝的一句名言:“I come, I see, I conquer!” 彭启煌的这一番感慨发自内心,是明导科技自1990年起,在中国大陆和其它国际EDA大厂的激烈较量中,历经风风雨雨,最终确立自己地位的一种概括,也折射出这位EDA经理人顽强、好胜的内心世界。彭启煌毕业于台湾清华大学、尔后在美国接受了硕士和MBA教育。90年代中期亚太区半导体和IC设计业的兴起,把这位嵌入式系统及EDA软件操作系统的设计工程师吸引到EDA市场开发和管理上来。彭启煌在台湾开拓了EDA公司和半导体代工厂合作的新模式,这一进展使明导科技在全球的业务也获益匪浅。在开拓大陆市场时,彭启煌喜欢用以前让自己受到激励的观点来引导大陆的工程师和技术销售人员。在他的刚柔相济的个人领导风格影响下,明导科技在中国大陆保持了一个极为稳定的技术支持团队。他说大陆市场培养了他的耐心和信心,而在这里,凡事越从大处着手去规划,就越有可能获得成功。
成功开拓和台湾半导体代工厂的业务合作模式
回顾自己从一个设计工程师转变为一个EDA市场专业经理人,彭启煌介绍道:“从R&D工作迁移到业务、管理和市场开发,一开始我也没有实战经验,只能借鉴行业内杰出领导人的管理理念并融合MBA课程中所学的理论以增强自己的能力。当时我转向业务管理的决心,主要是明导亚太区总裁曾对我说:“亚太区(1995-1996)是全球半导体工业成长最快的地区,而集成电路生产设计又是重中之重。如果这时开始和业内人士交往合作,你就有机会和未来的精英人物建立起持久的联系。” 彭启煌说。
正是这番评论真正打动了他,因为单纯从收入来看,反而是在硅谷从事R&D的收入比回亚太区做市场开发还要高一些。
1996年彭启煌从美国回到台湾,98年起开始向台湾的半导体制造和设计业引荐芯片设计物理验证系统Calibre和IP库。那时台湾半导体和集成电路产业的垂直分工已经成型,“我们当时发现要想和设计公司合作就必然涉及和芯片代工厂的合作,而Calibre成了我们和设计公司与和代工厂合作的一种联系纽带。” 他说。
“我当时起草了一份通过和代工厂合作来影响设计公司的可行性报告,不过我们在欧洲的IP部门负责人合作供货商相当保守,他们不了解可以通过与代工厂合作来引导设计公司采用IP,而一味强调其产品相对于设计公司来说的‘价值’。其实,通过代工厂来收回其IP的利润是一件更轻松的买卖。相反,明导公司的Calibre产品负责人则给了我很多支持来尝试这种新的业务模式,我们的Calibre系统由此在台湾获得了成功推广。” 彭启煌进一步详细介绍道。
彭启煌还提到在Calibre案例中的一个插曲:当时有竞争对手放出话来,说明导科技决无可能在像TSMC这样的主流代工厂中尝试这种新的合作模式,而依据是他们和TSMC业务关系已经根深蒂固。“我了解他们目的是要动摇我们的决心,让我们知难而退,但我们最终还是成功了 - TSMC、UMC和Chartered在一年之内都采用了Calibre作为其主要和标准的设计物理验证工具。” 彭启煌说。 至此,芯片代工厂中采用Calibre就成为了业内的一种潮流。而明导公司在近年的成长也是和Calibre的发展有息息相关。
成功来自幸运、关系、和多元文化背景
彭启煌把自己在Calibre案例上的成功归为幸运:“为了这件事,我调用了公司的很多资源,从我们的R&D部门到公司CEO都给了我大量支持。我记得我们的CEO为此曾在台湾驻留了一个月并三次和主要代工厂的最高层进行面对面交流。我感到在这件事上,我是幸运的。因为这是在合适的时间、合适的地方做了一件合适的事情,而整个业务模式的成功发展是团队协作的结果。”他说。
不过,能够要求公司的R&D部门为一个特殊个案进行产品技术修订,同时三番五次把公司CEO搬来和客户最高层进行直接交流,对一个新上任的区域销售总监来说,还是需要极大的“能量”的。彭启煌把这种能量来源归为“关系”。“无任在公司内部还是外部、也无论是西方还是东方,‘关系’都是至关重要的。”
他说。彭启煌把“关系”定义成为一种信任、一种撇开单纯业务关系之外,对对方为人和个人品质的一种信任和欣赏。
对于自己可以驾轻就熟的运用各种内外“关系”,彭启煌又把这一优势归为自己的多元文化背景。从他精通中文、英文、台语本地话以及广东话的语言能力上就可以对其多元文化背景有所了解。彭启煌对于人才的本地化和“国际化”能力的分析也许可以帮助我们了解他成功的一个秘密。他说:“我同意跨国公司在中国的‘本地化’是很重要的,我同时还要强调有多元文化背景的人才也是重要的,因为公司内外业务的一个基本方面就是‘沟通’,而多元文化背景将使得沟通变得更加容易。东方人在西方人的公司中工作,了解西方人的文化也是成功的一个重要因素。现在还有一个趋势是中国公司到海外去发展,了解当地的文化也将成为它们在海外是否能够成功的一个关键因素。”
在中国什么事都有可能的但每一件事都不容易
彭启煌在其金茂大厦的办公室里挂了一套在中国经营业务的座右铭,其中第一条这样写道:“Everything is possible (but) Nothing is easy”,明导科技在中国的发展也同样不是一帆风顺的。“我们在中国的业务从1990处开始,但业务模式一直在使用代理商和直接服务客户之间摇摆不定。” 彭启煌说。他承认自己在担任中国区总经理之初面临很大压力:“一开始最大的压力是要得到总部的信任并在有限的投入下展开业务,与此同时,我们的竞争对手在中国拉开了‘声势浩大’的人才资源争夺活动,对我也有不小的压力。” 彭启煌指出:“在中国,和政府背景的机构、外资企业以及和内资企业做生意,其方法是完全不同的。因此我一开始提出的业务模式是两条腿走路,直销及代理商可以分工合作,分别处理各自熟悉的业务。另外,在国内还找了代理商,根据他们的技术支持和资金能力来代理较低端的产品。”
他还同时强调其在攻读MBA课程时就印象深刻的80%-20%规则:“明导公司的产品线很长,有多种类型产品。但我希望强调专注,专注那些市场成长最快、而市场容量和获益也最大的少数明星产品。我相信在IC设计领域,物理验证就属于这一类产品。” 此外,彭启煌说在中国发展和政府、包括代工厂和OEM在内的大型厂商的关系也是其策略的一个重点。“我发现,在中国,凡是越从大处着手去规划,就越有可能成功。”他总结说。
由于事事可能又事事不易,彭启煌提醒想要在中国获得成功的人士保持耐心而不要急功近利。其中建立和培养一支稳定的技术支持团队,对EDA厂商在中国的长远发展尤为重要。“我可以自豪地告诉你,我们2001年新公司成立以来的技术支持人员到目前为止没有一个离开公司的。”他说。彭启煌称自己激励本地工程师的一个方法就是不断让员工了解公司发展的远景并让他们看到个人的发展如何可以和公司发展的远景相辅相成。他相信,这些本地工程师将有机会和未来中国大陆设计业界最顶尖的人物共事并建立友谊,正如多年以前,他在台湾所经历的那样。
彭启煌对员工是有亲和力的,“以人为本-得天下英才而共事,是我最大的兴趣。”他还笑着说,“也许有人会认为‘I am too nice to be a general manager'"尽管他也欣赏一位西方人有关领导者需兼具狮子和兔子的性格,“但也许掌管一个巨大的官僚机构的人才需要某种‘帝王心术’,而在一个人性化管理的高科技企业,却没有什么必要。”他这样评论道。
作者:倪兆明
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